La 29ª Encuesta Global Anual de CEO de PwC, aplicada a 4.454 directores ejecutivos en 95 países entre septiembre y noviembre de 2025, identifica con precisión el dilema que define hoy la agenda ejecutiva: liderar exige mirar con dos lentes a la vez, el microscopio para identificar amenazas inmediatas y el telescopio para sostener decisiones que habiliten la reinvención. No es una metáfora decorativa.
Es la descripción de una tensión real que la mayoría de los líderes en Ecuador gestiona mal, resolviendo siempre a favor del corto plazo mientras posterga indefinidamente la transformación estructural. Los resultados revelan que Ecuador navega este dilema con un perfil atípico: más optimismo que el promedio global, más conciencia de la disrupción tecnológica, y menos madurez institucional para convertir esa conciencia en capacidad real.
Lo que sigue no es un resumen del informe, es una lectura directa de lo que sus cifras exigen a los líderes del país.
1. El optimismo ecuatoriano tiene un costo si no se convierte en acción
Mientras a nivel global solo el 30% de los CEO se declara muy o extremadamente confiado en el crecimiento de ingresos para los próximos 12 meses, Ecuador lidera con 80% de optimismo tanto en lo internacional como en lo local, una señal de confianza transversal sin equivalente en la región. La siguiente tabla muestra la magnitud de esa diferencia:
| Indicador | Ecuador | Latinoamérica | Global |
|---|---|---|---|
| Optimismo crecimiento económico internacional | 80% | Variable por país | 61% |
| Optimismo crecimiento económico local | 80% | Variable por país | 55% |
| CEO muy o extremadamente confiados en ingresos propios | 40% | 34% | 30% |
| CEO con al menos confianza moderada en ingresos | 74% | 68% | 73% |
El problema con el optimismo es que genera la ilusión de que el entorno trabaja a favor. La evidencia de la encuesta es contundente en sentido contrario: el 15% de empresas cuyos CEO postergan grandes inversiones ante la incertidumbre registra un crecimiento inferior en dos puntos porcentuales y márgenes de beneficio tres puntos porcentuales más bajos que el resto. El optimismo sin movimiento estratégico no protege la competitividad. La acción sí.
2. La IA en Ecuador no es un problema de adopción. Es un problema de escala y de base
En Ecuador, uno de cada cuatro CEO reporta reducción de costos por IA (24%) y una proporción similar declara aumento de ingresos (26%). Sin embargo, el 46% aún no percibe cambio financiero alguno. Este dato no es señal de rezago tecnológico; es señal de implementación táctica sin arquitectura de fondo.
| Impacto de la IA en los últimos 12 meses | Ecuador | Latinoamérica | Global |
|---|---|---|---|
| Aumento de ingresos | 26% | 8% | 30% |
| Reducción de costos | 24% | 8% | 26% |
| Ambos impactos positivos | 3% | — | 12% |
| Sin cambios perceptibles | 46% | — | 56% |
Lo que los datos no muestran directamente pero la práctica confirma: las organizaciones que no han instalado una nueva forma de pensar y trabajar con inteligencia aumentada en sus equipos no pueden escalar la tecnología, porque la tecnología sin criterio humano entrenado genera resultados inconsistentes, subutilizados o directamente ignorados. El reto en Ecuador no comienza en la plataforma. Comienza en las personas.
Construir capacidad real de inteligencia aumentada en una organización requiere un proceso secuencial que va desde la sensibilización ejecutiva hasta la adopción operativa transversal: primero los líderes deben comprender qué cambia en la toma de decisiones, luego los equipos deben adquirir criterio para trabajar con IA de forma cotidiana, y solo después tiene sentido escalar herramientas y automatizaciones. Las organizaciones que invierten en ese orden capturan valor medible. Las que empiezan por la herramienta sin haber instalado la mentalidad, terminan engrosando el 46%.
3. La burocracia es el problema de innovación que los CEO evitan nombrar
En Ecuador, el 63% de los CEO considera la innovación un componente crítico de su estrategia global, por encima del promedio global del 50%. Sin embargo, la institucionalización de esa convicción es escasa:
| Práctica de innovación | Ecuador | Global |
|---|---|---|
| Considera la innovación componente crítico de la estrategia | 63% | 50% |
| Prueba nuevas ideas rápidamente con clientes | 37% | 31% |
| Colabora con socios externos para innovar | 40% | 33% |
| Tolera alto nivel de riesgo en proyectos de innovación | 23% | 25% |
| Dispone de centro de innovación o incubadora definidos | 14% | 23% |
| Cuenta con procesos para descontinuar proyectos de bajo rendimiento | 11% | 24% |
La brecha entre las dos últimas filas y la primera lo resume todo. Y los inhibidores operativos que lo explican son igualmente directos: el 40% de los líderes señala que los procesos burocráticos innecesarios frenan el rendimiento, y el 34% identifica una estructura organizativa no óptima como barrera principal.
La innovación no se acelera con intención ni nombrándola en el plan estratégico. Se acelera eliminando las fricciones que impiden ejecutarla y formalizando la gobernanza del portafolio: qué proyectos se priorizan, con qué criterios, y con igual claridad, cuáles se detienen. Mientras las organizaciones ecuatorianas no resuelvan esa arquitectura interna, el 63% de convicción estratégica seguirá produciendo el 11% de capacidad real.
4. Reinventarse fuera del sector ya no es una apuesta audaz. Es lo que hace el 42%
Cuatro de cada diez CEO en Ecuador afirman que su compañía ha empezado a competir en nuevos sectores en los últimos cinco años, cifra en línea con la tendencia global. Lo relevante no es el dato en sí, sino lo que lo acompaña: las compañías con mayor diversificación de ingresos hacia sectores adyacentes presentan márgenes de beneficio más altos y mayor confianza del CEO en el crecimiento futuro.
| Sector | Optimismo crecimiento económico internacional |
|---|---|
| Capital privado | 73% |
| Bienes raíces / Energía / Petróleo y gas | 66% |
| Transporte y logística / Seguros / Hotelería | 65% |
| Telecomunicaciones / Ingeniería | 63–64% |
| Tecnología / Farmacia / Salud | 59–61% |
| Comercio minorista | 55% |
| Automotriz | 52% |
La convergencia de tecnología, cambio climático y geopolítica no respeta los límites tradicionales de ninguna industria. Las empresas que siguen definiéndose exclusivamente por su sector de origen no están siendo conservadoras; están reduciendo deliberadamente su espacio de valor futuro. Esto demanda alianzas ágiles, identificación de capacidades complementarias y una disposición real a competir en terrenos donde no se tiene historia acumulada.
5. La confianza de los stakeholders se juega hoy en los datos, no en las relaciones
En Ecuador, la principal fuente de inquietud reportada en materia de confianza corporativa es el uso de datos y la privacidad, con el 20%, seguida por exigencias de mayor transparencia y cuestionamientos sobre el impacto climático, ambas con el 14%. Globalmente, el 66% de los CEO reportó haber enfrentado al menos moderadamente estas preocupaciones, y las empresas con menos incidentes de confianza registraron retornos para el accionista superiores en promedio por nueve puntos porcentuales.
| Fuente de preocupación de stakeholders | Ecuador |
|---|---|
| Uso de datos y privacidad | 20% |
| Exigencias de mayor transparencia | 14% |
| Impacto del cambio climático en el desempeño | 14% |
| Seguridad de la IA o IA responsable | 11% |
| Mayor escrutinio de decisiones del liderazgo | 11% |
| Retirada de apoyo o inversión | 9% |
La integración del riesgo climático en decisiones estratégicas es aún incipiente: apenas el 17% de las organizaciones ecuatorianas lo incorpora en la asignación de capital y fusiones y adquisiciones, por debajo del promedio de Latinoamérica y del nivel global, ambos en el 20%. La confianza operacional y digital ya no es gestión reputacional; es un componente directo de la valoración de la compañía. Las organizaciones que no establezcan controles sólidos sobre datos, transparencia verificable y marcos de IA responsable no estarán expuestas a un riesgo futuro. Ya están expuestas.
Ecuador no puede seguir postergando decisiones
La encuesta de PwC no describe un panorama amenazante ni uno optimista. Describe un momento de bifurcación. El mayor riesgo estratégico hoy no es la volatilidad del entorno ni la aceleración tecnológica. Es la distancia entre lo que los CEO ecuatorianos declaran como prioridad y lo que sus organizaciones tienen capacidad real de ejecutar.
Esa distancia tiene un nombre operativo: brecha de madurez en inteligencia aumentada. Y se cierra de una sola manera, construyendo desde las bases.
Primero instalando criterio y mentalidad en las personas, luego formalizando procesos y gobernanza, y solo entonces escalando la tecnología sobre estructuras que ya saben usarla.
Las organizaciones que logren ese recorrido de forma sistemática no solo reducirán el 46% sin retorno de IA; construirán la ventaja competitiva que el optimismo ecuatoriano todavía promete pero aún no ha materializado.
