Somos la especie más inteligente del planeta y la única que se organiza sistemáticamente para causarse daño sin obtener nada a cambio. Eso no es una paradoja filosófica. Es la descripción técnica de lo que Carlo Cipolla, economista de Berkeley, formuló hace décadas como la definición operativa de estupidez: quien causa daño a otro sin obtener ganancia propia, o incluso incurriendo en pérdida.
La precisión del trabajo de Cipolla no reside en su ironía sino en su rigor. No habla de ignorancia ni de malicia. Habla de un patrón de comportamiento que destruye valor sin propósito, sin cálculo, y sin posibilidad de defensa racional porque carece de estructura racional. Y establece algo aún más perturbador: ese patrón está uniformemente distribuido en todos los grupos humanos, independientemente de su nivel educativo, su posición jerárquica o sus credenciales.
Matriz de la estupidez humana de Cipolla
Una fracción constante (y preocupante) de profesionales, estudiantes, profesores y premios Nobel está constituida, según sus investigaciones, por personas estúpidas.
Yuval Harari, filósofo y autor de obras como Sapiens, Homo Deus y Nexus, va un paso más allá. Para él, la estupidez no es un defecto marginal de individuos mal informados; es una fuerza histórica de primera magnitud. Sabemos que las armas nucleares pueden destruir la civilización y seguimos produciéndolas. Sabemos que la inteligencia artificial puede escapar a nuestro control y seguimos construyéndola sin los marcos de gobernanza necesarios.
La combinación de sabiduría extrema y estupidez extrema en el mismo ser, en la misma institución, muchas veces en la misma decisión, es lo que hace la situación verdaderamente peligrosa. Si fuéramos solo estúpidos, no tendríamos tanto poder.
Si fuéramos solo sabios, no abusaríamos de él. La tensión entre esos dos polos no se resuelve ignorándola. Se resuelve nombrándola.
El teatro académico es el primer escenario donde ese costo se vuelve visible con una nitidez que debería avergonzar. Los mismos profesores que enseñan gestión del cambio se resisten institucionalmente a cualquier transformación en sus propios métodos. Los programas de licenciatura y maestría que preparan a profesionales para operar en entornos de incertidumbre radical, se evalúan con instrumentos del siglo pasado, como si la transferencia de conocimiento fuera automática y como si el entorno organizacional al que regresan los participantes se pareciera a los casos de Harvard de 1990.
El efecto Dunning-Kruger (cuando la falta de conocimiento impide reconocer la propia ignorancia, llevando a una confianza excesiva), en este contexto, no es estático: evoluciona y se sofistica. En la economía de la inteligencia aumentada ha adquirido una forma particularmente costosa: el profesional que conoce lo suficiente sobre IA para opinar con autoridad en una reunión de directorio, pero lo suficientemente poco para no entender la magnitud de lo que ignora.
La Segunda Ley de Cipolla es precisa aquí: la probabilidad de ser estúpido no disminuye con el doctorado, el cargo ejecutivo ni el reconocimiento público. Solo cambia la escala del daño que esa estupidez puede producir.
El mundo empresarial ofrece su propia evidencia. La encuesta global de CEOs de PwC 2026, realizada sobre 4.454 directivos en 95 países, muestra que solo tres de cada diez líderes declaran confianza en el crecimiento de sus ingresos para los próximos doce meses, una caída desde el 56% que reportaba esa misma confianza en 2022 (PwC). La lectura correcta de ese dato no es que los CEOs se han vuelto humildes. Es que el exceso de confianza de los años anteriores generó una brecha entre la narrativa interna de las organizaciones y la realidad operativa, brecha que ahora se manifiesta como incapacidad para traducir inversión en resultados concretos.
Las empresas que PwC identifica como cautelosas, aquellas que reducen inversión ante la incertidumbre geopolítica, crecen dos puntos porcentuales más lento que sus pares dinámicas y tienen márgenes tres puntos porcentuales inferiores (Libertify).
La parálisis ante la complejidad produce exactamente el resultado que busca evitar. Es lo que Cipolla llamaría la zona del incauto con rasgos de estupidez: quien, al no actuar, no solo pierde él sino empobrece al sistema completo.
Harari ofrece la explicación estructural de por qué este patrón se perpetúa. Los humanos cooperamos a escala de millones porque construimos y creemos en ficciones colectivas.
El problema es que esas mismas ficciones se vuelven inmunes a la evidencia. La narrativa de “somos líderes en transformación” sobrevive en muchas organizaciones varios años después de que todos los indicadores demuestren lo contrario, porque la ficción cumple funciones de cohesión que la verdad amenaza. Esa ceguera no es accidental. Es funcional. Y esa funcionalidad es exactamente lo que la vuelve tan difícil de corregir desde adentro, porque quien la corrija estará atacando no solo un error de diagnóstico sino el relato que mantiene unido al grupo.
Scott Galloway, reconocido consultor, empresario y profesor de NYU Stern, nombra la consecuencia de no actuar ante ese patrón: “hemos desarrollado una tolerancia cultural hacia la estupidez que la excusa, la psicologiza y la protege de sus propias consecuencias”. En nombre de la empatía organizacional, hemos dejado de llamar las cosas por su nombre. Y ese silencio no es virtud; es uno de los mecanismos más eficaces para perpetuar el daño que Cipolla describió con tanta precisión: destrucción de valor sin propósito, consumación de recursos en la dirección equivocada, con la convicción institucional de estar haciendo lo correcto.
La falta de agencia para desaprender es, en todo este contexto, la forma más sofisticada de estupidez disponible hoy. No hablamos de personas que no pueden aprender, lo hacemos sobre personas que no están dispuestas a reconocer que lo que aprendieron ya no es suficiente, o que lo que dominan no es lo que el entorno demanda.
En la economía de la inteligencia aumentada, las competencias más críticas no son las que más cuesta adquirir; son las que más cuesta soltar. Operar con incertidumbre real, formular preguntas de calidad, colaborar con sistemas que amplifican el juicio humano en lugar de sustituirlo, construir marcos de gobernanza para tecnologías que evolucionan más rápido que las instituciones: ninguna de esas capacidades se desarrolla desde quien ya sabe. Todas requieren la humildad epistemológica de quien reconoce el límite de su propio mapa.
Cipolla lo formuló claramente: los no estúpidos subestiman siempre el potencial nocivo de los estúpidos, y olvidan constantemente que asociarse con ellos produce, infaliblemente, un costo.
Su análisis histórico establece que la diferencia entre una sociedad en ascenso y una en decadencia no está en la proporción de personas estúpidas (que es constante) sino en la composición del resto.
Las sociedades que decaen concentran, entre quienes detentan el poder, una proliferación de quienes actúan en beneficio propio causando daños mayores que sus propias ganancias. Y entre quienes no tienen poder, un crecimiento sostenido de quienes absorben pérdidas sin reaccionar, sin reclamar, sin nombrar lo que está ocurriendo.
Ese diagnóstico no es histórico, es una descripción operativa de lo que ocurre en organizaciones y ecosistemas que llevan demasiado tiempo tolerando el costo de no mirar lo que tienen delante.
La gestión de la estupidez, propia y del entorno, comienza por su reconocimiento. No con la crueldad del que condena, sino con la precisión del que diagnostica.
El conocimiento sin humildad no protege contra la estupidez; la viste con credenciales.
La inteligencia sin capacidad de desaprendizaje no acelera la adaptación; la bloquea con autoridad. Y la confianza sin evidencia no es liderazgo. Es la condición exacta que Cipolla describió hace décadas: producir daño al entorno sin ganancia propia, con una sonrisa en los labios, convencido de estar al frente.
Nombrar la estupidez no resuelve nada por sí mismo. Pero sin ese acto, todo lo demás es administración del deterioro.
Juan Pablo Del Alcázar Ponce
Referencias
Cipolla, C. M. (1988). Las leyes fundamentales de la estupidez humana. Cuadernos de Economía, 25, 201-216. (Publicación original en inglés: The Basic Laws of Human Stupidity, 1976.)
Dunning, D., & Kruger, J. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121-1134. https://doi.org/10.1037/0022-3514.77.6.1121
Galloway, S. (2021, enero 8). Stupid. No Mercy / No Malice. https://www.profgalloway.com/stupid/
Harari, Y. N. (2024). Nexus: A brief history of information networks from the Stone Age to AI. Random House.
Harari, Y. N. (2024). Stupidity: A powerful force in human history [Video].
PwC. (2026). 29th Annual Global CEO Survey: Leading through uncertainty in the age of AI. PricewaterhouseCoopers. https://www.pwc.com/gx/en/news-room/press-releases/2026/pwc-2026-global-ceo-survey.html
