Sobre la hipocresía performativa de las organizaciones modernas y su erotismo con la inercia
La mediocridad organizacional no es un accidente, ni un efecto colateral de la sobrecarga administrativa, ni siquiera un síntoma de incompetencia individual. Es, en muchos casos, un sistema operativo perfectamente funcional, cuidadosamente legitimado por rituales gerenciales, vocabularios tecnocráticos y una devoción supersticiosa al statu quo. Es la entronización del hacer sin pensar, del cumplir sin transformar, del sostener sin atreverse.
Lo verdaderamente obsceno no es que existan empleados que hacen lo mínimo, sino que haya culturas organizacionales diseñadas para recompensarlos por ello. Es el simulacro de la excelencia lo que degrada la ética del trabajo, no la torpeza técnica. De hecho, como advirtió Nietzsche en sus críticas a la moral gregaria, lo vulgar no está en el fracaso, sino en la ausencia de voluntad para superarse. La mediocridad, cuando se institucionaliza, se vuelve virtud invertida: una forma de protección identitaria frente al abismo de lo posible.
En este teatro posmoderno, cada nivel jerárquico interpreta su papel con disciplina escénica. La alta dirección, en su torre de cristal, simula liderar procesos de transformación mediante manifiestos y PowerPoints llenos de palabras que nadie osa cuestionar. Los mandos medios, verdaderos burócratas de la innovación, repiten con convicción acrítica los mantras del cambio sin jamás alterar las condiciones que lo harían posible. Y la base operativa, fatigada de no ser escuchada y entrenada en el arte de fingir compromiso, se refugia en el cinismo funcional del cumplimiento mínimo.
Lo trágico es que todos lo saben. Y, sin embargo, nadie lo dice.
No se trata, pues, de una conspiración, sino de una complicidad estructural. Como en la alegoría de la caverna de Platón, preferimos las sombras de lo conocido antes que afrontar la luz violenta de lo real. Salir de la caverna exige un tipo de coraje que no cabe en los organigramas: la humildad de reconocer que el poder no es sabiduría, que la experiencia no es lucidez, y que el tiempo en un puesto no garantiza comprensión del mundo.
Este sistema opera gracias a un principio silencioso pero omnipresente: el ego como principio ordenador. No el ego freudiano de las pulsiones, sino el ego narcisista que describe Kierkegaard, ese yo que necesita validación externa constante para no disolverse. En las organizaciones, el ego se manifiesta como aversión al disenso, terror al reemplazo, necesidad compulsiva de reconocimiento, resistencia a la vulnerabilidad. No es que la gente tema al cambio. Lo que teme es perder su lugar en la jerarquía simbólica que ha aprendido a habitar.
De ahí que la innovación, esa palabra prostituida hasta el agotamiento, se convierta en una performance hueca. La posibilidad de transformación se diluye en una coreografía de simulacros: talleres de creatividad sin consecuencias, hackatones sin implementación, feedbacks ritualizados que celebran el acto de hablar sin escuchar. En esta lógica, el riesgo no es solo temido; es sacrílego. Porque arriesgar es exponer la propia ignorancia, admitir que lo establecido podría ser mejorado, o peor aún, reemplazado.
Ahora bien, este fenómeno no es irreversible. Pero su superación exige abandonar la idea pueril de que basta con modificar las estructuras formales. No es suficiente con cambiar procesos, rediseñar flujos de trabajo o implantar nuevas plataformas tecnológicas. Es la subjetividad misma de quienes integran la organización la que debe ser transformada. Como propuso Foucault en su concepto de “tecnologías del yo”, no hay cambio sistémico sin una reelaboración ética del sujeto. Es decir, sin que cada individuo repiense su lugar, su rol y su sentido en la organización.
Para ello se requieren tres virtudes que raramente se celebran en las oficinas, pero que resultan indispensables si se quiere reemplazar el sistema operativo de la mediocridad por uno basado en propósito y verdad.
Primero, humildad intelectual. No la falsa modestia del que se disfraza de aprendiz para seguir siendo el mismo, sino la capacidad real de escuchar, de dejarse interpelar, de cambiar de opinión. Sin esa apertura, el conocimiento se convierte en dogma y la experiencia en cárcel.
Segundo, decisión moral. Es decir, la voluntad de actuar a pesar del miedo, de intervenir el entorno con autonomía ética, de atreverse a incomodar lo establecido. Como enseñó Hannah Arendt, la acción política (y, por tanto, organizacional) solo adquiere sentido cuando nace del coraje de aparecer, de exponerse ante otros con la palabra y el acto.
Y tercero, renuncia al ego como principio rector. No se trata de eliminar la identidad profesional, sino de entender que nadie tiene derecho perpetuo sobre su rol. Como bien expresó Zygmunt Bauman, en tiempos líquidos quien se aferra al molde se vuelve irrelevante por saturación. Nadie viene por tu trabajo; tu trabajo ya lo perdiste cuando dejaste de preguntarte para qué sirve.
En todo caso, lo que está en juego no es la eficiencia, ni la competitividad, ni siquiera la supervivencia institucional. Lo que está en juego es la dignidad misma del trabajo como espacio de realización humana. Si la organización no es lugar de crecimiento, entonces no es más que una fábrica de resentimiento pasivo, una comunidad de frustrados profesionales que fingen estar ocupados mientras se marchitan en lo que Sartre llamaría mala fe: la negación activa de la libertad que tenemos de elegir otra forma de ser.
La organización que no evoluciona no se estanca: se pudre. Pero no desde afuera, sino desde dentro. Desde ese núcleo ético que alguna vez estuvo orientado al servicio, al bien común, a la creación de valor auténtico, y que hoy ha sido reemplazado por una lógica de supervivencia simbólica.
El sistema operativo de la mediocridad no se reinicia. Se desinstala. No con más reglamentos ni con slogans vacíos, sino con una rebelión silenciosa, pero persistente de quienes todavía creen que trabajar puede ser algo más que obedecer.
El futuro no pertenece a los obedientes. Pertenece a los lúcidos.
