David Rosowsky publicó esta semana en Forbes un argumento que vale la pena analizar y se basada en el llamado urgente a que las universidades abandonen el modelo de “reclutamiento” tradicional y construyan lo que llama “alianzas perpetuas” con sus egresados, sosteniendo el aprendizaje durante 60 años de vida profesional activa. El planteamiento no solo es correcto y lógico, sino esencial. En este artículo partiré del análisis de Rosowsky, con una visión de aplicación inmediata de cambios que habiliten el modelo de lifetime social value desde el conocimiento.
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El diagnóstico, amplificado para nuestra región
UNESCO IESALC confirmó a inicios de 2026 que las realidades laborales emergentes, la IA y las transformaciones sociales exigen sistemas flexibles que reconozcan rutas diversas, fomenten el upskilling continuo y valoricen microcredenciales y aprendizaje modular. UNESCO No es una tendencia. Es ya una condición estructural del mercado de trabajo en la región.
El problema es que la mayoría de universidades latinoamericanas sigue diseñada para capturar a una persona entre los 17 y 23 años, construir con ella una relación de cuatro o cinco años, y soltarla. Lo que viene después es silencio institucional, salvo el boletín de donaciones o la invitación al reencuentro de egresados cada cinco años.
El Times Higher Education Latin America University Rankings 2026 incluye 223 instituciones de 16 países. Times Higher Education De ellas, muy pocas tienen estrategias formales de relación con egresados basadas en aprendizaje continuo con valor económico medible. Ninguna que yo conozca ha rediseñado su modelo de negocio alrededor del concepto de socio vitalicio de conocimiento.
Esa es la oportunidad que el artículo de Forbes señala, pero que en nuestra región tiene un matiz adicional crítico: el egresado promedio latinoamericano no tiene acceso fácil a educación ejecutiva de calidad, los programas de educación continua son caros en relación al ingreso disponible, y el mercado de microcredenciales está fragmentado y poco confiable. La universidad que decida actuar tiene un campo prácticamente abierto.
Lo he señalado antes, cuando analizamos el ciclo de Kolb en la era de la IA, el problema central no es el acceso al conocimiento sino su transferencia al desempeño real. Una universidad que acompañe al profesional durante décadas tiene la posibilidad de cerrar ese ciclo de manera sistemática. Eso es transformador, y también es un negocio sostenible.
La Universidad Emprendedora como punto de partida conceptual
Antes del framework operativo, hace falta nombrar el modelo mental correcto. No estamos hablando de agregar un portal de egresados ni de lanzar cursos en línea. Estamos hablando de una transformación de identidad institucional.
La universidad que lo logra no se piensa a sí misma como dueña o cuidadora del conocimiento. Se piensa como nodo activo de un ecosistema vivo: conecta estudiantes actuales con egresados, egresados con empresas, empresas con investigación aplicada, investigación con política pública. En ese modelo, el valor no está en el aula. Está en la red y en la calidad de las conexiones que la universidad es capaz de generar y mantener en el tiempo.
Este es el concepto de universidad emprendedora que Henry Etzkowitz desarrolló en el marco de la Triple Hélice, y que también Burton Clark lo difundió desde 1999 (y es una referencia esencial).
En nuestra región hemos analizado en detalle en el artículo sobre Inteligencia Humana en la Era de la IA y la Educación B2B. La diferencia ahora es que la IA permite escalar ese ecosistema a un costo que antes era inviable para instituciones medianas.
Una universidad que adopta este modelo no compite por matrícula. Compite por relevancia a lo largo del tiempo. Y la relevancia a lo largo del tiempo se mide en una sola variable: cuánto mejora la carrera de sus egresados gracias a seguir conectados con ella.
Framework SCV: Socios de Carrera Vitalicios
El modelo que propongo tiene cinco componentes interdependientes. No son etapas secuenciales: son piezas que se activan de forma paralela según la capacidad de cada institución.
1. Pasaporte de Aprendizaje Continuo Cada estudiante que ingresa recibe, además de su número de matrícula, un perfil de competencias que la universidad se compromete a actualizar durante toda su vida activa. Al graduarse, no cierra su expediente: lo activa en una nueva fase. El título de grado es la credencial de entrada al ecosistema, no el producto final de la relación.
2. Diagnóstico Bianual de Brechas Cada dos años, la universidad contacta proactivamente a sus egresados con un análisis de brechas de competencias basado en señales del mercado laboral de su sector. No es marketing. Es inteligencia aplicada. Con herramientas de IA disponibles hoy, el costo de producir ese diagnóstico personalizado a escala es mínimo. El impacto en la percepción de valor de la institución es alto.
3. Comunidades de Práctica Sectoriales Grupos de egresados por industria, liderados por docentes y facilitados por la universidad, que operan como ecosistemas de conocimiento aplicado. No son grupos de WhatsApp. Son espacios con curaduría, agenda y métricas de actividad. El docente deja de ser transmisor de contenido y se convierte en conector de capital humano. Ese es el Docente Aumentado que hemos descrito en este blog: alguien que amplifica su impacto más allá del aula.
4. Microcredenciales Apilables con Validez Empresarial No certificados decorativos. Credenciales que las empresas reconocen porque se construyeron con ellas. El modelo Tec de Monterrey-Penn GSE demuestra cómo la colaboración interinstitucional permite diseñar programas de aprendizaje-acción con sesiones presenciales inmersivas y un recorrido híbrido de largo aliento. Penn GSE Eso es replicable a menor escala para universidades medianas de Ecuador, Colombia, Perú o Centroamérica, con un partner empresarial ancla en lugar de una universidad de élite.
5. Cuenta de Aprendizaje con Argumento Tributario Una propuesta de política pública que las universidades con mayor influencia deberían liderar: que el Estado permita a empresas y profesionales deducir inversión en formación continua certificada. En países donde mecanismos similares existen, el mercado de educación ejecutiva crece de forma sostenida. En la región hay espacio regulatorio para proponer esto con evidencia, y las universidades son los actores con mayor credibilidad para hacerlo.
Los bloqueos reales y cómo activar el cambio desde adentro
Estos no son obstáculos teóricos. Son los que he observado directamente en dos décadas trabajando con instituciones educativas en veinte países.
La inercia del modelo conocido. Las instituciones que han construido su reputación en un modelo determinado necesitan ver evidencia de que el nuevo modelo amplía esa reputación, no la diluye. El camino no es el argumento abstracto: es mostrar casos concretos de universidades que mejoraron su posicionamiento precisamente por expandir su propuesta de valor hacia el aprendizaje continuo. Arizona State University, donde trabaja el propio Rosowsky, es el caso más documentado. En la región, el Tec de Monterrey avanza en esa dirección con resultados medibles.
El miedo al canibalismo entre programas. Las áreas de posgrado temen que la educación continua compita con sus maestrías. Es un temor legítimo pero mal dirigido: el profesional que mantiene contacto activo con la universidad durante cinco años post-grado tiene mucha más probabilidad de invertir en un posgrado formal que el que nunca fue contactado. El aprendizaje continuo es el mejor funnel de posgrado que existe.
La velocidad curricular vs. la velocidad del mercado. Los comités académicos están diseñados, por razones históricas válidas, para ralentizar el cambio y garantizar calidad. En tiempos de transformación acelerada, esa misma estructura puede convertirse en un cuello de botella. La solución no es eliminarla: es crear unidades de innovación con autoridad para operar con agilidad en modo piloto, fuera del ciclo ordinario de aprobación, y llevar los resultados al proceso formal cuando ya hay evidencia de funcionamiento.
La identidad del egresado frente al regreso. Muchos graduados asocian volver a la universidad con la señal de que algo les faltó. El diseño de la experiencia debe eliminar ese estigma por completo. El mensaje correcto no es “actualízate porque quedaste obsoleto”. Es “los profesionales que lideran su industria en 2026 mantienen conexiones activas con ecosistemas de conocimiento. Esta es la tuya.”
Navegar la regulación sin esperar que cambie
UNESCO IESALC trabaja actualmente en el avance de la movilidad académica, el reconocimiento de credenciales y la convergencia hacia marcos regionales de calidad, incluyendo la alineación con la Convención Global sobre Reconocimiento de Titulaciones. UNESCO Eso es una ventana de oportunidad real, pero de mediano plazo. Mientras tanto, hay tres rutas operativas disponibles hoy.
La primera: operar microcredenciales bajo la figura de extensión universitaria o educación continua, que en la mayoría de países de la región no requiere aprobación del organismo acreditador principal. La restricción regulatoria aplica a la emisión de títulos oficiales. Son cosas distintas y esa diferencia abre un espacio considerable de acción inmediata.
La segunda: construir alianzas con organismos internacionales de certificación, donde la universidad aporta la curaduría académica y el contexto latinoamericano, y el partner aporta el reconocimiento del mercado. Nadie necesita aprobación regulatoria para ese modelo.
La tercera: documentar evidencia antes de pedir el cambio normativo. Cohortes piloto, tasas de inserción laboral mejorada, incrementos salariales de egresados con formación continua. Los organismos reguladores latinoamericanos son lentos, pero responden a evidencia bien construida. La universidad que llega con datos tiene una conversación distinta a la que llega con argumentos.
Lo analicé directamente en Actualizamos el modelo educativo hoy o estaremos fallando en todo: el debate no puede quedarse en si cambiar. La pregunta es qué se puede mover hoy, dentro de las restricciones existentes, y qué se construye como argumento para modificar las restricciones.
Lo que se puede iniciar esta misma semana
Las instituciones que lean esto no necesitan esperar una reforma para comenzar. Estas acciones tienen costo mínimo y pueden generar resultados visibles en 90 días.
Mapear a los egresados de los últimos diez años que trabajan en sectores de alta transformación. Contactarlos con una encuesta de brechas de cinco preguntas. Publicar los resultados. Ese solo ejercicio genera datos, visibilidad y el inicio de una conversación que justifica el programa completo.
Identificar tres empresas ancla con las que ya existe relación institucional. Proponer un piloto de microcredencial co-diseñada para sus mandos medios. Sin costo para la empresa en la primera cohorte, con evaluación de impacto documentada a 90 días. Ese caso es el activo más valioso para el siguiente paso.
Designar a un docente con perfil innovador como responsable del ecosistema de egresados, con autonomía operativa real. No un comité. Una persona con autoridad y presupuesto mínimo definido.
Lanzar una comunidad de práctica en el sector donde la universidad tiene mayor fortaleza reputacional. No hace falta plataforma propia: LinkedIn o Slack funcionan. Lo que importa es la curaduría de contenido y la figura del docente como conector activo, no como emisor de información.
Nos adaptamos para liderar o nos preparamos para desaparecer
El artículo de Rosowsky plantea una visión correcta. Mi argumento es que en América Latina la urgencia es mayor, la oportunidad es más grande, y los obstáculos son más concretos pero también más superables de lo que parecen desde afuera.
La universidad que espera a que el entorno cambie para cambiar ella ya tomó una decisión: la de seguir donde está mientras otros ocupan el espacio. Como lo señalamos al analizar el potencial humano en la era de la IA, la inteligencia artificial no reemplaza la educación. Reemplaza la educación que no evoluciona.
El título de 60 años no es una metáfora inspiradora. Es un modelo de gestión. Un ecosistema vivo donde la universidad genera impacto social, ambiental y económico real para profesionales activos y recibe a cambio reputación, datos de mercado, proyectos de investigación, fondos, vinculación empresarial y una fuente de ingreso que no depende del ciclo de admisiones.
Quien lo construya primero en cada mercado tendrá una ventaja que no se replica fácilmente.
El momento de empezar no es cuando el reglamento cambie, ni cuando el presupuesto aparezca, ni cuando haya consenso interno. Es hoy, con lo que ya existe.
