“Queremos resultados, pero sembramos caos”
Hay una contradicción estructural (obscena, diría sin rodeos) que atraviesa el tejido de muchas organizaciones que aspiran a transformarse sin sufrir, a crecer sin renunciar, a innovar sin incomodarse. Y es que mientras declaran con vehemencia su búsqueda de resultados “alineados con el propósito”, sus decisiones cotidianas parecen dictadas por un oráculo de conveniencias, egos y excusas de emergencia.
Como mujer que ha caminado estos pasillos corporativos, muchas veces con tacones incómodos, pero con la mirada firme, puedo afirmar sin miedo a equivocarme: la incoherencia profesional no es un accidente. Es una forma institucionalizada de sabotaje. Y lo más dramático es que suele venir envuelta en celofán de buenas intenciones, con sonrisas de comité y KPIs decorativos.
Queremos construir un equipo de alto desempeño… y terminamos contratando por afinidad emocional o urgencia operativa. Queremos escalar alianzas estratégicas… y elegimos socios cuya brújula ética apunta al sur más turbio. Aspiramos a captar clientes “valiosos” y “alineados”… pero aceptamos sin pestañear a quienes traen consigo la entropía disfrazada de facturación. Y después, claro, nos indignamos por los resultados. Nos lamentamos, nos sorprendemos, convocamos reuniones postmortem como si el cadáver de la estrategia no nos hubiera estado avisando desde el día uno.
Porque hay que decirlo: lo que arruina los proyectos no son las crisis externas, sino las renuncias internas a la coherencia. Esa disciplina incómoda de tomar decisiones que duelen pero construyen, de mantener el propósito aun cuando nadie lo esté mirando, de sostener una ética estratégica sin dobleces.
Y aquí es donde las estructuras empiezan a mostrar su fragilidad de porcelana: no podemos exigir coherencia sistémica si no la practicamos primero en los terrenos más simples. Si fallamos en seleccionar al personal adecuado para un equipo de cinco personas, ¿cómo vamos a tener la temeridad de hablar de economía de agentes, inteligencia artificial o sostenibilidad basada en datos? ¡Por favor!
La incoherencia empieza pequeña: una base de datos mal organizada, una contratación hecha “para salir del paso”, un proveedor elegido porque “nos da buen precio”. Y termina convertida en un monstruo que devora culturas organizacionales enteras, mientras la alta dirección sigue repitiendo mantras de transformación digital y liderazgo adaptativo. El problema no es tecnológico, es moral. Y la moral, en estos contextos, tiene nombre y apellido: coherencia estratégica.
Ahora bien, como mujer que ha sido testigo (y a veces contrapunto incómodo) en reuniones donde se prioriza la apariencia sobre el contenido, me permito decir lo siguiente: la falta de coherencia no solo es ineficiente, es también profundamente patriarcal. Porque responde a una lógica de improvisación emocional, de urgencias mal gestionadas, de decisiones tomadas desde el ego y no desde el propósito.
Y lo más doloroso: muchas mujeres, cuando logramos acceder a espacios de decisión, somos cooptadas por ese mismo sistema que premia la docilidad por encima del pensamiento crítico. Nos piden “adaptarnos”, “fluir”, “negociar”. Pero ¿adaptarnos a qué? ¿A la arbitrariedad? ¿A la improvisación? ¿A ser funcionales a un sistema que no se respeta ni a sí mismo?
Pues no, gracias.
Mi postura es esta: la coherencia no es una cualidad opcional, es la arquitectura oculta de toda organización que quiera perdurar. No es solo una herramienta ética, es una ventaja estratégica. Porque una empresa coherente no necesita slogans: su cultura habla por ella, sus decisiones la definen, y sus resultados (sostenibles, previsibles, sólidos) son consecuencia lógica de una disciplina estructural.
Y si no somos capaces de practicar esa coherencia en sistemas simples, si no podemos siquiera organizar nuestros propios datos o alinear nuestros equipos con la visión que juramos tener, ¿cómo vamos a ser actores relevantes en los entornos complejos que ya están aquí?
En todo caso (y lo digo con la serenidad de quien ha visto cómo se derrumban estrategias por culpa de egos con cargo directivo), si seguimos negociando la coherencia por comodidad, terminaremos hipotecando no solo los resultados, sino la identidad misma de nuestras organizaciones.
Así que no me vengan con más diagnósticos tardíos ni consultorías salvadoras. Lo que hace falta es carácter. Coherencia sin excepciones. Y una buena dosis de memoria para no seguir aplaudiendo decisiones que mañana nos avergüenzan.
Porque, si vamos a construir algo que merezca llamarse legado, más vale que dejemos de fingir que no sabíamos lo que hacíamos mientras nos traicionábamos con una sonrisa.
