Los ejecutivos de mercadeo, por su parte, fallan frecuentemente en desarrollar las habilidades analíticas y cuantitativas necesarias para manejar la productividad de la función de marketing en sus empresas. A menudo, estos ejecutivos exhiben importantes habilidades de pensamiento creativo aplicado a campañas publicitarias, pero muestran poco interés en el impacto económico y financiero de sus decisiones.Continuamente, estos ejecutivos se resisten a ser monitoreados y medidos por sus pares y superiores, argumentando que factores fuera de su contexto –incluyendo a la competencia- hacen difícil monitorear los resultados de sus programas y campañas.
En este contexto, las decisiones de mercadeo son hechas a menudo sin mayor información, experticia, y retroalimentación medible. Como un ejecutivo de una importante multinacional le comentó al autor, “Invertimos en marketing es una industria de US$ 1000 millones, y sin embargo tomamos decisiones con menos datos y disciplina que la que aplicamos a decisiones de 100.000 dólares en otros aspectos de nuestros negocios”.
Los gerentes de mercadeo no son, por lo tanto, inmunes a la tendencia global de planeación y medición basada en métricas y métodos cuantitativos. Tiempo atrás, el marketing se concebía mas como un arte que como una ciencia. Ejecutivos del área admitían sin tapujos que conocían que la mitad del dinero gastado en publicidad, por ejemplo, era un desperdicio. No obstante, no podían determinar siquiera cual mitad producía rendimientos. Esos días, quedaron en el pasado. Hoy en día, los ejecutivos de marketing deben entender y manejar sus mercados de una forma más cuantitativa y transparente, dada las demandas de rendición de cuentas que la gran mayoría de firmas y la sociedad como un todo exigen.
Es aquí donde la necesidad de verificar, contrastar, medir y disciplinar las decisiones tomadas en mercadeo y su eficiencia/eficacia tienen lugar. El determinar si los gastos en publicidad, por ejemplo son efectivamente eficaces y eficientes, y que tal eficiencia no es una mera percepción se ha convertido en un asunto critico en un contexto global donde los recursos tienden a ser cada vez más escasos, donde las percepciones en medidas de desempeño tienen cada vez menos cabida y la medición de la rentabilidad de de las decisiones tomadas en la función del marketing cobra importancia. ¿Cuánto rinde cada dólar que invierto en marketing? ¿Es dicho rendimiento de corto o largo plazo? ¿Tenemos un aporte de valor o una sustitución/canibalizacion de nuestras propias líneas de productos? son las preguntas que el gerente de marketing contemporáneo debe hacerse.
Se han desarrollado varias métricas de desempeño para contestar las preguntas antes señaladas. Una adaptación de la métrica financiera conocida como retorno sobre la inversión (ROI) al marketing ha cobrado especial relevancia en los últimos años. Esta métrica, el marketing ROI (ROMI), se define como:
Marketing ROI: (Margen Bruto Incremental – Inversión en Marketing) / Inversión en Marketing
El margen bruto incremental se define como el resultado diferencial entre el precio de venta y el costo variable de los productos o servicios incluyendo costos adicionales relacionados con la venta y el servicio. La inversión en marketing incluye todos los costos relacionados con la campaña o actividades en el período específico de evaluación.
El ROMI es una métrica relativamente nueva. Conceptualmente no es equivalente al ROI debido a que debido a que las inversiones en marketing no son de la misma clase de las inversiones en activos fijos. Es decir, en lugar de tener dichas inversiones atadas a activos fijos, las inversiones en marketing son característicamente riesgosas. La idea de medir las respuestas del mercado a las inversiones y gastos que hace una empresa no es nueva, pero priorizar las decisiones de marketing usando el ROMI si lo es.
La determinación del ROMI es un proceso que inicia con la determinación de los costos de las actividades involucradas en la función de marketing, así como la de la recopilación de los datos de ventas que presumiblemente se lograron mediante la erogación de recursos en tales funciones. Luego, a través de análisis cuantitativos se determina la contribución de tales erogaciones al esfuerzo de venta y a la generación del margen bruto. Para ello, el análisis incremental del MROI puede involucrar técnicas que varían desde la construcción de un Dashboard para el área de marketing hasta la aplicación de técnicas cuantitativas ampliamente disponibles pero poco utilizado en el medio ecuatoriano, como el análisis de regresión, el análisis conjunto y el análisis factorial.
Un paso necesario en el cálculo del ROMI es la estimación de las ventas incrementales atribuibles a la actividad de mercadeo. Estas ventas incrementales pueden ser el total de ventas atribuibles a la actividad de marketing, o a las ventas marginales, adicionales al esfuerzo previo de marketing.
Como se menciono, la primera pieza de información para determinar el ROMI es el costo de la campaña de marketing, programa, o presupuesto. Aunque definir cuales costos pertenecen al marketing puede ser problemático, un reto mayor es definir la venta o el margen incremental, contribución y utilidad neta atribuible al esfuerzo de marketing.
Una complicación adicional en la estimación del ROMI esta relacionada a las interacciones entre diferentes campañas y programas de mercadeo. El retorno de muchas inversiones en marketing está relacionado al conjunto estratégico de mercadeo que la organización hace.
Un elemento clave a reconocer en la determinación del ROMI es que una manera de aumentar el valor del ROMI es reduciendo simultáneamente gastos e ingresos. En otras palabras, el ROMI es sensible a los valores relativos de su numerador y denominador. Por ello, el maximizar el ROMI puede conllevar a una disminución del esfuerzo de mercadeo si la gerencia se enfoca solamente en la disminución de costos. Una disminución de costos sin tomar en cuenta su impacto en actividades que muestran un ROMI no tan elevado como el ROMI marcador de la empresa puede acarrear la eliminación de campañas o programas que no muestren un ROMI elevado, pero que son rentables. Por ello, usar el ROMI o cualquier métrica de rendimiento para preparar presupuestos globales es cuestionable. Por otra parte, eliminar programas cuyo ROMI es negativo es usualmente lo correcto.
La discusión anterior intencionalmente dejo afuera el efecto de rezago o impacto futuro de los esfuerzos presentes de mercadeo. Para determinar dicho efecto, otras técnicas que complemente al ROMI pueden ser necesarias. La mencionada técnica de regresión lineal, así como técnicas de valor presente y tasa interna de retorno, entre otras pueden ser necesarias en este caso. También es posible aplicar el enfoque de evaluación del customer lifetime value para analizar el impacto de las inversiones en marketing a largo plazo.
Finalmente, es importante tomar en cuenta que el uso del ROMI como métrica de medición implica no solo su cálculo, sino un cambio de cultura organizacional. Implica pasar de una cultura de percepciones a una cultura de mediciones objetivas, no con el afán de castigar o premiar directamente por el desempeño revelado por el ROMI, sino a una cultura de análisis y deseo de comprensión de cómo funciona el mercado en conjunto con la empresa, de tal forma de satisfacer plenamente las necesidades de los clientes externos, internos y accionistas de la organización.
Para profundizar el tema y comprenderlo mejor, los invito a asistir al Workshop Intensivo de Marketing ROI que dictaré en Guayaquil el 22 de octubre y en Quito el 24 de octubre de 2013.
Más información en el siguiente link: http://www.formaciongerencial.com/marketingROI/
Matías Santana, Ph.D.
Consultor
