“En un mundo que está en constante cambio, quienes no avancen con él, están destinados a siempre quedarse atrás.”
A fin de abordar algunas de las prácticas destacadas en la gestión del talento y la evolución que esta demanda, es esencial reconocer la importancia que se le da al talento en una compañía.
En muchos casos, centramos esfuerzos e inversiones en tecnología, procesos, plataformas, infraestructura u otros, sin considerar que es el talento lo que gestiona estos recursos, y crea o resta valor para los grupos de interés que representan.
En este artículo, analizaremos el caso de “Unilever” publicado por Harvard Business School Publishing en 2021.
Unilever, fundada en 1929 en Inglaterra, se destaca en la industria de Productos de Alto Movimiento de Consumo (FMCG). (En la producción, promoción y distribución de artículos de bajo costo, a través de cadenas de supermercados, almacenes y tiendas).
Debido a la evolución de la tecnología y los cambios en la dinámica de mercado y clientes, tanto Unilever como las compañías FMCG, se han visto obligadas a actualizar las estrategias en su modelo de negocio.
PROPÓSITO Y TALENTO EN UNILEVER
En 2010, Unilever lanzó su Plan de Vida Sostenible y empezó a trabajar con marcas sostenibles. Esto fue un esfuerzo por compensar la huella medioambiental que la empresa estaba dejando por su crecimiento. Unilever invirtió en marcas que tenían un propósito, y el concepto de «propósito» se convirtió en un importante motor empresarial.
En 2016, Nick Dalton, vicepresidente ejecutivo de transformación del negocio de RRHH de Unilever, lanzó la iniciativa Unilever’s Future of Work. Se estaba preparando el campo empresarial para un futuro cada vez más automatizado.
Pilares de la iniciativa: The Future of Work
1. CAMBIAR LA FORMA EN LA QUE CAMBIAMOS
El primer pilar tiene que ver con la Gestión del Cambio. Unilever se enfrentó al reto de tener un propósito (ser socialmente responsable) y, a la vez, implementar los cambios necesarios frente a la automatización.
La empresa pretendía que entre el 80% y el 100% de su fuerza de trabajo, que sería desplazada por la automatización, pasara a desempeñar un nuevo papel dentro o fuera de la compañía. O, a su vez, que se les diera una jubilación anticipada.
Unilever afrontó este dilema promoviendo la transparencia. Además, permitió que su personal participara en debates y en la toma de decisiones durante el proceso de cambio.
Aun así, la pregunta de cómo aplicar esa misma estrategia a nivel mundial permanece sin respuestas completas.
2. PROMOVER EL APRENDIZAJE CONTINUO Y LAS HABILIDADES CRÍTICAS
El objetivo del segundo pilar es que las empresas construyan una cultura de aprendizaje continuo. Se busca que los empleados desarrollen nuevas habilidades para mantenerse al día con las nuevas tecnologías. Tecnologías que evolucionan de forma constante.
Para comenzar a promulgar dicha cultura entre sus filas, Unilever organizó una serie de talleres en donde sus empleados crearon planes individuales para el futuro. La iniciativa “Descubre tu propósito” duró durante 6 a 18 meses, y el objetivo fue identificar las competencias que los trabajadores necesitarían desarrollar para sus futuras funciones.
Además, Unilever se asoció con Degreed, una plataforma de aprendizaje, para darle a sus empleados la oportunidad de desarrollar habilidades críticas.
Sin embargo, uno de los restos que trajo consigo esta idea fue el de equilibrar el tiempo invertido en ese nuevo aprendizaje, con el trabajo cotidiano en la empresa.
3. REDEFINIR EL SISTEMA DE TRABAJO
El tercer pilar se centra en el rediseño de las formas de trabajo y la captación de talentos externos para ayudar a la empresa.
Unilever introdujo una serie de programas que incluían intercambios de talento, crowdsourcing, integración de freelancers, desarrollo de nuevos tipos de trabajadores y creación de asociaciones con otras empresas.
UNILEVER SE PROPUSO AYUDAR A SUS TRABAJADORES A IDENTIFICAR SU PROPÓSITO, DESARROLLAR HABILIDADES PARA EL FUTURO Y ENCONTRAR UN CAMINO.
Finalmente, ante la inevitable reestructuración de equipos, debido a la eliminación de puestos de trabajo por la automatización, Unilever elaboró un libro de jugadas para compartir conocimientos entre equipos. El libro de jugadas explicaba cómo desarrollar un plan de automatización responsable para identificar recursos, inversiones, un calendario y un mecanismo de seguimiento.
UN CUARTO PILAR: LIDERAZGO
Dentro del análisis presentado, es esencial considerar un cuarto pilar: la gestión de competencias para el Liderazgo Ágil, sin el cual, la capacidad de ejecución de los tres pilares anteriores se vería limitada.
GESTIÓN DE COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO ÁGIL
En la actualidad, una mentalidad ágil es una competencia de gran importancia para las empresas. Permite que líderes y organizaciones puedan adaptarse a los cambios, mientras se enfocan en buscar mejoras constantes.
Además, esta mentalidad se interesa por el cambio de perspectiva dentro de una empresa, con el objetivo de colocar al cliente en el centro de todos los procesos.
Los líderes ágiles deben tener un conjunto específico de competencias para sobresalir en su rol por excelencia.
Conoce más de la iniciativa «Future of Work» de Unilever ingresando aquí
Pasos a seguir para adoptar mejoras en la gestión de talento
Las empresas deben pasar del cambio tradicional al cambio ágil (iterativo, centrado en el cliente, considerando a la experimentación constante y mejora continua como una base de gestión).
De esta manera, impulsan a la colaboración y capacidad de acción, para no estancarse durante su inevitable proceso de transformación, ocasionado por la aparición de nuevas tecnologías y cambios radicales en el contexto y la cultura.
Es vital contar con personas, procesos y recursos para gestionar el talento. Desde la prospección, hacia la adquisición, su desarrollo y desvinculación, adaptando y reestructurando las formas de trabajo. Además de implementar modelos nuevos, flexibles, responsables y eficientes.
No solo es cuestión de apoyar a los trabajadores para que adquieran y desarrollen habilidades idóneas para el futuro, sino también alinear propósitos y metas hacia un resultado esperado común en una cultura de evolución. Al final, esto puede resultar en un impulso intrínseco esencial para captar y retener talento relevante.
El perfil que necesitan hoy en día las empresas para enfrentar y adaptarse a los cambios, es el de aquellos dispuestos a adquirir y mejorar habilidades. Personas que gestionen con compromiso y dedicación las tareas que los impulsen a alcanzar objetivos vinculados a propósitos superiores, bajo modelos de liderazgo y gestión con mentalidad ágil.
Juan Pablo Del Alcázar Ponce
COMPLEMENTA ESTE ARTÍCULO CON LOS SIGUIENTES PODCASTS:
- A Managing the Future of Work podcast on Unilever’s workforce transformation: https://www.hbs.edu/managing-the-future-of-work/podcast/Pages/podcast- details.aspx?episode=15497294
- A Managing the Future of Work Covid-19 Dispatch podcast with Nick Dalton: https://www.hbs.edu/managing-the-future-of-work/podcast/Pages/podcast- details.aspx?episode=14191808
REFERENCIAS
Unilever´s Response to the Future of Work (2021). Harvard Business School Publishing.
