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No es posible pensar en una organización exitosa y con potencial de supervivencia en el entorno competitivo actual y futuro, que no utilice fuentes internas y externas claras y actualizadas de inteligencia de clientes y negocio para adaptar su modelo de negocio y enfocarlo en eficiencia.

La analítica representa la fuente de cualquier tipo de análisis. Sea este para analizar resultados pasados, sus causas, establecer escenarios, identificar relaciones, proyectar resultados y encontrar oportunidades para toma de decisiones, respondiendo a preguntas o necesidades específicas.

En paralelo, la analítica apoya a la reducción de incertidumbre y entrenamiento de nuestro instinto en la toma de decisiones y habilita funcionalidades que son fuente de eficiencia operativa, automatización, alertas y materialización de acciones al integrar a los datos en algoritmos de análisis y toma de decisiones autónomas.

Evolución de la analítica, su uso y aplicaciones empresariales

Tom Davenport identifica cuatro niveles de evolución de la analítica que pasan de su versión 1.0. hasta la actual, 4.0.

Analítica 1.0.

La aceleración en digitalización y datos arrancó antes de 2007 y se describe como Analytics 1.0, caracterizada por la creciente conciencia de la importancia en el uso de los datos para comprender lo que había ocurrido en el pasado. Se trataba principalmente de análisis descriptivo.

Analítica 2.0.

Los siguientes 10 años fueron testigos de una progresión del uso de analítica, llegando al Analytics 2.0 que implica el uso de Big Data para generar valor, es decir, utilizar datos voluminosos, que se mueven rápidamente y cambian rápidamente para que sean integrados, analizados y utilizados para responder preguntas de negocios o comportamiento y hacer accionable a la inteligencia y datos. Aquí se produjo un importante desarrollo de herramientas tecnologicas y aplicaciones de uso de datos. Un ejemplo notable de dicha tecnología fue el desarrollo de Hadoop, una de las principales plataformas para gestionar Big Data. Grandes empresas tecnológicas como Google, así como industriales, ya tenían a la analítica como parte central de su estrategia.

Analítica 3.0.

Analytics 3.0 marcó la progresión de la analítica desde una actividad independiente hasta su integración con los procesos y sistemas de producción. La analítica se incorporó a los productos, servicios y funciones orientadas al cliente. La analítica ya no estaba restringida a las empresas en línea o de información, sino que se extendió aún más a todas las empresas de todos los sectores.

Analítica 4.0.

Hoy contamos con Analytics 4.0. que define un escenario actualizado de gestión, trabajo y competencia, estamos en la era del aprendizaje automático y asistido, donde la interferencia humana se verá cada vez más limitada, ya que son los datos quienes generan, evalúan, revisan e incluso optimizan modelos, procesos y decisiones gracias a la inteligencia artificial, abriendo nuevas oportunidades de automatización en procesos, decisiones, autonomía de operación y más.

Niveles de analítica y valor de la información empresarial

Independientemente del uso de grandes fuentes de datos y la inclusión de estrategias y acciones relacionadas a sensores con IoT (Internet de las cosas), “Edge Computing[1]”, uso de analítica descriptiva, de diagnóstico, predictiva o prescriptiva, toda organización debe hacer uso de los datos que produce directamente con su operación a la par de la que recibe de sus clientes, mercado y cadenas de valor empresariales para descubrir patrones y cambios, correlaciones desconocidas, tendencias, preferencias y más información que apoye la generación de inteligencia de negocio para toma de decisiones más acertadas.

Niveles de analítica empresarial

Los datos por si solos no significan información, eficiencia o inteligencia si no se cuenta primero con objetivos claros.

Los datos se deberán alimentar de fuentes relevantes y ser gestionados por equipos responsables de análisis junto a sistemas que depuren, modelen, organicen y utilicen la analítica para gestión y toma de decisiones oportunas, transformando la estrategia y organización empresarial y por tanto la forma en la que hacemos las cosas enfocados en generar valor interno, externo y social.

Dedicación recomendada en tiempo y recursos a captura, reportes y análisis de datos:

Dedicación Analítica

Fuente: https://www.kaushik.net/avinash/elements-for-big-digital-analytics-driven-business-success/

Liderazgo y Transformación Empresarial

Para lograr un cambio real en la organización, enfocándola en la generación constante y uso de información, es necesario alinear al equipo directivo con una visión clara sobre el futuro y propósito de la misma, replanteando procesos, personal, sistemas y recursos, logrando generar inteligencia con base en información y analítica que permita entender el pasado y proyectar el futuro interpretando resultados y conociendo cambios relevantes en clientes, acciones, situaciones y cadena de valor para reasignar inversiones a nuevos activos y modelos de negocio innovadores y rentables.

Es algo ya conocido que iniciativas de gestión del cambio no funcionan sin un liderazgo, cultura y talento estructurado que los habilite, por ello la transformación digital no es cuestión de tecnología o datos por sí mismos, es un reto completo para la sociedad y sus organizaciones y componentes.

La analítica es trabajo de todos en la organización, por ello debe ser parte de dinámicas de trabajo, gestión y lógicamente de toma de decisiones, sin dejar a un lado al instinto, que es el aspecto cualitativo que genera contexto y enfoca a los datos ante diferentes situaciones que los superan.

Gestión del cambio e innovación

La digitalización ha acelerado el uso y procesamiento de datos, impulsando el crecimiento de la automatización, inteligencia artificial, plataformas más eficientes y modelos de negocio que cambian y se adaptan, abriendo las puertas a competidores disruptivos que ganan cada vez más protagonismo ante las empresas tradicionales por su capacidad de simplificar la vida de las personas y la operación de las compañías.

En este contexto, no se han hecho esperar la amplia oferta de soluciones, sistemas, consultoras, plataformas y propuestas que prometen “Transformar a las empresas”, haciéndolas más eficientes y capaces de generar nuevas propuestas de valor, maximizando la experiencia de sus clientes y minimizando costos accediendo a crecimiento y potencial escala.

Hoy la transformación digital nos obliga a repensar en la forma en que competimos hoy para sobrevivir y liderar mañana.

Juan Pablo Del Alcázar Ponce

Más allá de enfocarnos en buscar negociaciones internas que impulsen proyectos o iniciativas de analítica y digitalización, es necesario contar con elementos clave definidos, alineados y asumidos por líderes, administradores y junta directiva para, de manera paralela, hacer de estas propuestas y visión, parte de la cultura organizacional en busca de incentivar y reconocer la curiosidad, iniciativa, perseverancia y actualización constante.

Uno de los mayores temores al enfrentar iniciativas relacionadas con el cambio es la incertidumbre ante lo que puede no funcionar (lo que puede resultar frustrante) y en paralelo, la incertidumbre en caso de que funcione el cambio (lo que asusta, ya que representará cambios en dinámicas y tipo de trabajo a realizar). Por ello, gran parte de ejecutivos prefiere dejar las cosas como están.

Aquí mencionamos algunas de las estrategias planteadas originalmente por Nadler (1980) para enfrentar los problemas que genera el impulso del cambio estratégico y como responder ante las mismas:

1. Problema: Resistencia al cambio:

  • Descubrir y hacer explícita la insatisfacción con el estado actual.
  • Enfocar a gerencia y equipos a través de programas de actualización profesional, tendencias y actividades de aplicación de teoría y casos de éxito externos a realidad local actual y potencial.
  • Impulsar participación en el proceso de cambio.
  • Crear incentivos y recompensas para las conductas en apoyo del cambio.
  • Asignar tiempo y oportunidades para descomprometerse con el estado actual.

2. Problema: Control del cambio:

  • Desarrollar y comunicar una clara imagen del futuro y su propósito.
  • Utilizar múltiples y consistentes puntos de influencia y referencia.
  • Desarrollar acuerdos y redistribución de estructura organizacional para la transición.
  • Construir mecanismos de información y retroalimentación eficientes.

3. Problema: Poder:

  • Asegurar el soporte y grupos de poder e interés claves (Stakeholders).
  • Impulsar el comportamiento del líder para inspirar, generar energía y de soporte del cambio.
  • Utilizar símbolos y lenguajes internos que guíen y se adapten a la cultura de cambio.
  • Construir estabilidad prestando atención a la continuidad de proyectos, curiosidad y talento.

De manera paralela al modelo de Nadler, se recomienda evaluar lo planteado por Kotter, Bridges, Adkar y Lewin en la siguiente publicación: https://blog.hubspot.es/marketing/gestion-de-cambio

Conclusiones

La transformación implica gestionar el cambio y el elemento esencial para lograrlo, siempre han sido y siguen siendo las personas y sus líderes que impulsan o detienen la adaptación que hoy gracias a la tecnología, los datos y modelos que alteran la esencial misma de una organización y su ecosistema, generan oportunidades urgentes en todos los niveles y estructuras de un mercado.

Complementos recomendados:

Aplica la metodología Harvard de negociación para impulsar el cambio basado en negociaciones de mutuo beneficio.

El poder de la pasión y perseverancia supera a la inteligencia y capacidad en la mayoría de los casos.

Referencias:

[1] Edge Computing, se refiere a usos vinculados con IoT en los que los dispositivos situados al borde de la red recopilarían datos y los enviarían a un centro de datos o a una nube para su procesamiento. La computación Edge calcula los datos localmente para que algunos de ellos se procesen allí, reduciendo así el tráfico al repositorio central.