En Febrero: Medición de la Rentabilidad en Recursos Humanos. Ecuador

Publicado por jpalcazar el 11/01/2010 bajo Eventos, Herramientas, Management, Noticias | Se el primero en comentar

Programa Internacional PMRH

Planificación y Medición Estratégica de la Rentabilidad en Recursos Humanos

Quito: 23 y 24 de febrero                    Guayaquil: 25 y 26 de febrero

1. Introducción

¿Cuánto produce cada dólar que invierto en Recursos Humanos?

En la actualidad, más que nunca, las empresas requieren realizar inversiones en capital humano que generen rentabilidad y puedan ser medidas en diferentes aspectos y dimensiones estratégicas.

El análisis del Retorno de la Inversión (ROI) se orienta a determinar si la inversión realizada ha sido recuperada y qué beneficios ha generado.

La gestión de recursos humanos se ha consolidado como la unidad responsable de la generación de eficiencia y efectividad en los trabajadores en la empresa, mediante sus competencias en la planificación estratégica integrada y asignación de recursos para incrementar el valor humano y de gestión del personal de la empresa.

Nuevos modelos de eficiencia, planificación y control están disponibles para directivos de Recursos Humanos, siendo el más destacado el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), herramienta que ayuda a planificar en base a recursos y objetivos específicos, resultados rentables para el negocio, permitiendo medir áreas que antes resultaban imposibles de medir.

El programa internacional de Planificación y Medición de la Rentabilidad de la Inversión en Recursos Humanos, dictado por una de las personalidades de mayor reconocimiento y éxito en la temática, el Doctor Andrés Minguéz, Director de la Maestría en Recursos Humanos de ESIC España, presentará por primera vez en Ecuador herramientas rentables de alto nivel para planificación y ejecución de programas de Recursos Humanos en Ecuador.

2. Objetivos

Los asistentes al finalizar el programa estarán en capacidad de:

-          Desarrollar capacidades de análisis cuantitativo en el área de Recursos Humanos.

-          Diseñar estrategias de Recursos Humanos enfocadas a la rentabilidad y cumplimiento de objetivos estratégicos de la organización.

-          Alinear la gestión de Recursos Humanos con la Estrategia Empresarial.

-          Definir un grupo de indicadores y procesos para la medición de resultados en las diferentes áreas de Recursos Humanos.

-          Implementar el Cuadro de Mando Integral de Recursos Humanos a sus empresas.

-          Analizar las diferentes perspectivas e inversiones realizadas desde el punto de vista del Balanced Scorecard y Rentabilidad de Recursos Humanos.

3. Participantes

Perfil de Asistentes:

• Gerentes y Directivos de Empresa
• Directores Generales de Recursos Humanos
• Asistentes de Recursos Humanos
• Responsables de Planificación Estratégica Empresarial
• Jefes de Capacitación y Formación Empresarial
• Departamento de Calidad, Procesos y Talento Humano
• Jefes de Servicio y Desarrollo
• Personal relacionado con Recursos Humanos

4. Contenidos

El Programa Internacional, abarcará las siguientes temáticas y contenidos:

1. La Estrategia Empresarial y su implicación en Recursos Humanos.

2. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

2.1. Antecedentes

2.2. Concepto

2.3. Niveles a tener en cuenta

2.4. Liderazgo del Cuadro de Mando Integral

3. Mapa Estratégico del Área de Recursos Humanos

3.1. Diseño y elaboración del Cuadro de Mando Integral

4. Objetivos Estratégicos, indicadores y evaluación

4.1. Objetivos por cada una de las perspectivas

- Finanzas

- Clientes (Internos)

- Procesos (Internos y Externos)

- Personas

4.2. Indicadores para cada objetivo

4.3. Evaluación para cada Indicador

5. Objetivos de Recursos Humanos, indicadores y evaluación.

5.1. Departamento de Administración de Personal

- Control de Presencia

- Contratos

- Nóminas

5.2. Departamento de Desarrollo

- Captación y Selección

- Capacitación (interna y externa)

- Recepción planta

5.3. Departamento de Prevención

- Acceso a Planta

- Servicio Médico

- Seguridad

- Absentismo

6. Medición de la rentabilidad de la inversión aplicada al área de Recursos Humanos (RRHH ROI):

5.1. Nuevas incorporaciones

5.2. Capacitación

5.3. Rendimiento por empleado

5.4. Desvinculaciones forzosas

5.5. Otras

7. Casos prácticos

Formato del Programa: 50 % Práctico y 50 % Teórico. Resolución de casos durante todo el proceso.

Los asistentes recibirán formatos y herramientas para aplicación inmediata del Cuadro de Mando Integral y medición de rentabilidad de la inversión en Recursos Humanos en sus empresas.

5. Expositor

Dr. Andrés Minguéz Vela (España)

-       Uno de los más destacados consultores de Recursos Humanos en España.

-       Doctor en Ciencias de la Educación (Ph. D.) por la Universidad de Valencia.

-       Director del Máster en Dirección de Recursos Humanos y Organización en ESIC -Valencia (España). ESIC es una de las más prestigiosas Escuelas de Negocios del Mundo y se encuentra dentro de las 20 mejores de América Latina junto a INCAE en formación de negocios de nivel maestría, según el ranking de la revista América Economía.

-       Consultor internacional de planificación y estrategia de Recursos Humanos y Rentabilidad.

-       Experiencia en áreas de dirección de Recursos Humanos y formación profesionales en Price Waterhouse Coopers, Alcatel, Grupo Gregori, Mercadona, entre otras instituciones.

-       Autor de 6 libros especializados en Dirección de Recursos Humanos y temas complementarios.

6. Duración

La duración total del programa intensivo será de doce horas académicas, distribuidas en dos jornadas intensivas en cada ciudad.

Horario de cada jornada: 14:30 – 20:45

7. Fechas

Quito: 23 y 24 de febrero

Guayaquil: 25 y 26 de febrero

8. Materiales y Certificación

Los asistentes contarán con todo el material necesario para el desarrollo del Programa Internacional, recibiendo en formato impreso las diapositivas, junto con material complementario desarrollado por el expositor y recopilado por Formación Gerencial Internacional.

Los asistentes recibirán DIPLOMAS OFICIALES emitidos por Formación Gerencial Internacional.

9. Inversión

Pase Individual: 369 USD + IVA

Pase Grupal (3 Asistentes) 996 USD + IVA

Pase empresarial (5 Asistentes) 1476 + IVA

(Incluye Seminario Completo, Materiales Impresos, Respaldo Digital, Casos, Diploma Oficial y Coffee Breaks)

10. Reservas e inscripción

Formación Gerencial Internacional:

Información Quito:                  2540 385 / 2501 063 / 088763373

Información Guayaquil:           2611307  / 099743266

eventos@formaciongerencial.com

www.formaciongerencial.com

El Arte de Hablar en Público

Publicado por jpalcazar el 19/11/2009 bajo Artículos, Herramientas, Management | Se el primero en comentar

El Arte de Hablar en Público

Hablar en público, dictar un seminario o conferencia o incluso capacitar a la fuerza de ventas o animar un evento es una gran responsabilidad que debe ser preparada y tomada muy en serio.

Dentro de mi experiencia profesional, habiendo dictado más de 600 horas de capacitación, presentación de eventos, cátedra universitaria y preparación de personal, puedo decir que cada presentación es un nuevo reto y nunca es fácil satisfacer al público, sea cual sea su perfil.

Por esto debemos seguir ciertos procesos y herramientas para asegurar el éxito como expositores.

Debemos entender que si damos una conferencia o presentación de una hora para 40 personas, estamos usando 400 horas del tiempo de nuestro público, razón suficiente para preparar seriamente lo que se va a decir, cómo lo diremos y el público y objetivos que debemos cubrir.

A continuación presento una lista de recomendaciones para hablar en público exitosamente:

• Conocer y definir objetivos de la presentación
• Determinar el perfil del público y sus expectativas
• Prepararse para el evento con anticipación y llegar anticipadamente al salón
• Utilizar el humor y contar historias
• No leer diapositivas, utilizarlas de apoyo y soporte
• Llevar siempre al menos un back up de la presentación, videos y recursos
• Respaldarse con material “Atractivo”
• Ser práctico y utilizar ejemplos
• Brindar herramientas reales, no solo palabras
• Ser creativo y Sorprender
• Manejar bien el lenguaje corporal
• Motivar participación y aprendizaje colectivo
• Superar expectativas
• Innovar en cada presentación (Así el tema sea el mismo)
• Actualizar conocimientos
• Investigar, crear, innovar y sorprender!

Hablar en público es una habilidad que debemos desarrollar día a día. Algunas herramientas que ayudan a este desarrollo son escribir artículos, comunicarse con diferentes personas en diferentes idiomas, comprender que el ponente es un centro de atención pero al mismo tiempo  debe ser fuente de conocimiento, imagen, inspiración y confianza.

Juan Pablo Del Alcázar Ponce
Gerente General
Formación Gerencial Internacional
www.formaciongerencial.com

Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva

Publicado por jpalcazar el 05/10/2009 bajo Artículos, Management, Marketing | Se el primero en comentar

Resumen del libro los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva

Enviado por Manuel Gross el 03/10/2009 a las 17:28

1. El primer hábito es ser proactivo, tomar iniciativa, actuar uno mismo, comprometerse y mantener los compromisos, escuchar nuestro lenguaje entre otras; el estimulo y la respuesta son partes de los hábitos de la persona y nuestra mayor fuerza es la libertad interior de elegir. La palabra proactividad, significa no solo tomar iniciativa, también significa que como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, nuestra conducta es una función de nuestras decisiones. 

Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesta o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Tomar la iniciativa es resolver los problemas que se presenten en la empresa siempre y cuando se tome la decisión correcta que resulte necesaria, con principios correctos y finalmente realicen la tarea.

2. El segundo hábito se refiere lo que significa empezar con un fin en mente consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco referencia para el examen de todas las cosas. Significa comenzar con una clara comprensión de su destino. Se basa en el liderazgo personal es decir ser líder debe ser escuchado para que de sus opiniones al respecto, y hay momentos en que podría ser necesario dar la orden y hacer que se respete.

3. El tercer hábito nos habla del poder de la voluntad independiente, es el futuro personal, y la realización práctica del primero y del segundo, es decir, que no se pude pasar a los principios sin una visión de la contribución singular que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo.

4. El cuarto hábito pensar en ganar / ganar, tenemos también los seis paradigmas de interacción humana que son ganar/ ganar; gano/ pierdes; pierdo/ ganas; pierdo/ pierdo/gano; ganar /ganar o no hay trato.
– Ganar / ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficas, mutuamente satisfactorias, para ambas partes.
– Gano / pierdo son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen.
– Pierdo / ganas es peor que gano / pierdes porque no tiene ninguna norma, ningún requerimiento ninguna expectativa, ninguna visión las personas gano / pierdo estas deseosos de agradecer o apaciguar busca fuerza en la aceptación o la pluralidad tienes poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones y la fuerza del yo de los demás las intimidad fácilmente.
– Pierdo / pierdes, es cuando interactúan dos individuos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado será pierdo / pierdes. Ambas perderán. Son personas desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo.
– Gano: las personas con mentalidad de gano no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda. Lo que les importa es conseguir lo que quieren.

En las cinco dimensiones de ganar/ ganar, pensar en ganar / ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida.

5. El quinto hábito procure primero comprender, y después ser comprendido esto significa que hay de comprenderse uno mismos ver cuales son las fallas que uno tiene luego que ver cuales son esas fallas corregirlos para poder entender y comprender a las demás personas.

6. El sexto hábito es la sinergia, es la esencia del liderazgotransformados. Es la esencia de la paternidad transformada. Cataliza, unifica y libera la más grandes energías del interior de la persona. También no habla de la sinergia en el área que es, como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo. La sinergia en la empresa aquí en este punto de la sinergia de la empresa es la misión que la empresa va a tener y se realiza un borrador.

La sinergia es importante ya que en un principio correcto es la realización suprema de todos los hábitos anteriores. Es la efectividad en una realidad interdependiente: es formación del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos.

7. El séptimo hábito consiste en preservar y realizar el mayor bien que usted posee: usted mismo significa renovar las cuatros dimensiones de su naturaleza, la física, la espiritualidad, la mental y de social / emocional.

Los sietes hábitos de las personas altamente efectivas producen una sinergia óptimas entre esas dimensiones, la renovación en cualquier dimensión aumenta la capacidad para vivir por lo menos uno de los siete hábitos.

En conclusión este libro nos dice que los siete hábitos de las personas altamente efectiva nos enseña a como vamos a ir desenvolviendo tanto en lo personal como en el campo laboral y nos dan varios consejos en ambos campos.

Fuente: Broker Master (5 de octubre de 2009)

Vínculo Original Aquí

Publicado por jpalcazar el 07/09/2009 bajo Artículos, Management, Marketing | Se el primero en comentar

CAPTACIÓN de alumnos en CENTROS ESCOLARES. Paso a paso

Una de las acciones principales de los departamentos de marketing y comercial de la empresas se basa en lafidelización de los clientes actuales para que sigan siéndolo y en la captación de nuevos clientes que asegure la continuidad y el crecimiento de la organización.

En otro momento hablaremos de las acciones de fidelización de clientes, en este apartado, vamos a centrarnos en la captación de los nuevos.

Los centros escolares tienen, igual que todas las empresas, la necesidad de captar nuevos clientes y en su caso acrecentado además con que todos los años acaban sus estudios un nivel completo y deben ser reemplazados por un nuevo nivel que comienza los suyos. A esta sustitución natural de alumnos hay que sumar los que abandonan los estudios o se cambian de centro en los distintos cursos.

Entendiendo la composición de la titularidad, junto con el sostenimientode los centros en nuestro sistema educativo (públicos, concertados, privados e internacionales) y que no supone el mismo esfuerzo y complicación captar alumnos en cada uno de ellos, vamos a ver cómo se pone en marcha un plan de captación.

Comenzaremos por definir los objetivos que queremos conseguir y que serán:

· Cuantitativos (medibles por números, por ejemplo número de nuevos alumnos), y
· Cualitativos (abstractos y difíciles de medir, por ejemplo captar alumnos comprometidos con la sociedad)

Y tendremos en cuenta unas particularidades que se deben cumplir en la definición de los objetivos. Deben ser:

· Claros. Han de estar perfectamente definidos y descritos.
· Flexibles. Han de poder ser modificados cuando las circunstancias lo requieran.
· Medibles. Para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
· Realistas. Deben ser factibles de alcanzarse y acordes con nuestras capacidades y medios disponibles.
· Coherentes con la misión del centro y por supuesto, entre ellos.
· Motivadores. Que sean un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

Ejemplo Objetivos:

Para el curso académico 2009/2010 el Colegio X se plantea como objetivos de captación:
1.- 50 alumnos nuevos para primer curso. (Ct 1)
2.- 20 alumnos para el resto de cursos (5 primaria, 5 ESO y 10 Bachiller) (Ct2)
… etc.

Una vez marcados y consensuados con el equipo directivo, estamos en condiciones de poner en marcha las estrategias para alcanzarlos. Entendemos por estrategias el conjunto de acciones que vamos a desarrollar para alcanzar los objetivos y se formularán sobre la base de la matriz DAFO: análisis interno de la empresa de los puntos fuertes (F) y débiles (D) y del análisis externo: las oportunidades (O) y amenazas del mercado (A).

El proceso a seguir para decidir las posibles estrategias se basa en:

· La definición del público objetivo al que nos dirigimos.
· Objetivos específicos de marketing (producto, comunicación, comercialización…).
· Presupuesto disponible.
· La designación de las responsabilidades.

Tanto la definición de los objetivos como el establecimiento de las estrategias que se van a llevar a cabo, deben ser realizadas por la dirección de marketing y consensuadas con la dirección del centro para que se cree un compromiso hacia su consecución. Una vez aprobados, se comunicarán al resto de la organizaciónpara su conocimiento y compromiso.

Ejemplo: Definición de Estrategias

(Ct1) 50 alumnos nuevos para primer curso.
Presupuesto: 10.000 Euros
1.- Elaborar un nuevo material informativo del centro (folleto y Cartel). (E1 – Ct1, Ct2)
Presupuesto: 2.000 Euros – Responsable: Luis M.

2.- Realizar 2 jornadas de “Puertas abiertas” (enero y marzo). (E2 – Ct1, Ct2)
Presupuesto: 2.000 Euros – Responsable: Ana L.

3.- Realizar acción comercial en las 40 guarderías cercanas. (E3 – Ct1)
Presupuesto: 1.500 Euros – Responsable: Dir. Marketing

4.- Realizar 3 campañas de “pegada” de cartelería informativa por la zona de influencia cercana del centro. (E4 – Ct1)
Presupuesto: 600 Euros – Responsable: Juan B.

5.- Aplicar acciones de marketing en internet, modernizar la web y tener presencia en redes sociales. (E5 –Ct1, Ct2)
Presupuesto: 1.000 Euros – Responsable: Dir. Marketing
… etc.

Y de la misma manera que hemos realizado la definición de las estrategias para alcanzar el primer objetivo, lo haremos cada uno de los objetivos marcados.

Una vez han sido marcadas, asignadas, presupuestadas y consensuadas y aprobadas por la dirección, pondremos en marcha las acciones tácticas. Las tácticas son las acciones concretas, los recursos humanos y financieros que vamos a poner en marcha para desarrollar la estrategia.

Cada acción que vayamos a realizar, la tendremos que plasmar en un calendario que nos marque el momento de comienzo, el final y el resto de acciones que dependen de u finalización para poder comenzar.

El plan táctico responderá a las preguntas: ¿Qué hay que hacer?, ¿Cuándo?, ¿Quién lo hará?, ¿Con que medios?, ¿Cuánto costara? y, ¿Cuáles son los resultados previstos?

Ejemplo: Plan táctico

(Ct1) 50 alumnos nuevos para primer curso.
(E1) Elaborar un nuevo material informativo del centro (folleto y Cartel).
Presupuesto: 2.000 Euros
8 enero.- Convocar la reunión del grupo de trabajo de marketing para definir el contenido del nuevo folleto y del cartel. (Resp.: Dir. Marketing)
12 enero.- Reunión del grupo y elaboración del documento de trabajo.
13 enero.- Convocar a la agencia de publicidad a una reunión (Resp.: Dir. Marketing)
16 enero.- Reunión con la agencia y entrega del briefing del folleto y cartel
26 enero.- Fecha tope de entrega de pruebas diseñadas por la agencia. (Resp.: Dir. Marketing)
27 enero.- Aprobación de originales. (Resp.: Dir. Marketing y Dir. General)
28 enero.- Entrega de originales a la imprenta solicitud de presupuesto. (Resp.: Dir. Marketing)
2 febrero.- Aprobación del presupuesto de imprenta (Resp.: Dir. Marketing, Dir. General y Administrador)
9 febrero.- Recepción de materiales en el centro y entrega a Juan B. los carteles para comenzar las “pegadas” (E4) y entregar los folletos en la cantidad pactada a Ana L. Jornadas de Puertas Abiertas (E2) y al Dir.Marketing para la acción comercial (E3)…
… etc

Y para finalizar, pondremos en marcha un sistema de control para ir comprobando, cada poco tiempo, el grado de cumplimiento de los objetivos y poder reacciona inmediatamente en cuanto se produzcan desviaciones. Utilizando el gráfico de control de P. Kotler se puede ver en su conjunto:

Planificación Estratégica del Sector Educativo

Publicado por jpalcazar el bajo Artículos, Management, Marketing, Marketing Educativo | Se el primero en comentar

Planificación Estratégica del Sector Educativo

Nuevos Eventos Septiembre y Octubre Formación Gerencial

Publicado por jpalcazar el 11/08/2009 bajo Eventos, Management, Marketing, Noticias | Se el primero en comentar

Fidelización de Clientes. El análisis de la retención estratégica en los negocios.

Publicado por jpalcazar el 30/06/2009 bajo Artículos, Management, Marketing | Se el primero en comentar

¿A qué clientes debo fidelizar?

La fidelización o retención de clientes es una estrategia que se ha transformado en un aforismo para ciertos profesionales del marketing.

Esta estrategia es la clave la supervivencia de una empresa y debe ser utilizada y analizada estratégicamente previa a su implementación.

El primer paso es definir quienes son mis clientes más rentables, este proceso se realiza analizando los ingresos que el cliente deja en la empresa actualmente y en el tiempo de vida que permanecerá con nosotros, analizando así su potencial individual y relacional por medio de referidos y redes sociales propias de recomendaciones, posteriormente descontando los costos que significa para la empresa, estos costos pueden ser transacciones, atenciones especiales, mantenimiento, entre otros independientes de cada negocio.

También se utiliza la herramienta RFM misma que mide y clasifica a los clientes según la frecuencia de compra, valores monetarios que invierte en nuestros productos y servicios y cuán recientemente ha consumido nuestros servicios.

Una vez realizado el análisis de los clientes debemos proceder con la adecuada segmentación de clientes clasificándolos en categorías de rentabilidad sobre la inversión que representan, contando así con el ROI de clientes.

Al conocer cuáles son los clientes más rentables que merecen una inversión en fidelización, determinaremos los valores específicos que serán invertidos en cada campaña para cada segmento.

Sin realizar el análisis de la rentabilidad de clientes, el presupuesto destinado a fidelización sería invertido en el 100 % de clientes y no en los más rentables.

Siempre recurriremos a herramientas de fidelización como son las tarjetas de puntos y de afiliación, beneficios especiales y servicios personalizados, sin embargo, cada cliente debe ser motivado y fidelizado según su rentabilidad y siempre mediante estrategias rentables en el largo plazo.

No olvidemos que la estrategia mixta de retención y captación de clientes es la innovación combinada con la creación de valor para el cliente mediante la oferta constante de más y mejores soluciones, servicios y beneficios percibidos por el consumidor.

¿No es la acción más adecuada el conocer y después invertir en lugar de invertir y después rezar para que existan resultados?

Ing. Juan Pablo Del Alcázar Ponce
www.formaciongerencial.com

¿Cómo medir la rentabilidad de Marketing? MARKETING ROI

Publicado por jpalcazar el 23/06/2009 bajo Artículos, Herramientas, Management, Marketing | Lee el primer Comentario

¿Cuánto rinde cada dólar que invierto en marketing?

Es la pregunta que todo gerente y director general o de marketing se hace día a día. La respuesta no es sencilla, sin embargo existen procesos y herramientas que permiten aclarar esta interrogante.

El punto neurálgico de la gestión de marketing actual radica en la habilidad y conocimiento para medir la rentabilidad de clientes, campañas y acciones de marketing tanto desde su etapa de diseño como los resultados obtenidos, permitiendo así planificar y evaluar mezclas específicas de marketing en base a los resultados y rentabilidad que generan los recursos invertidos en la gestión.

Las competencias gerenciales en marketing están definidas por el manejo y diseño de estrategias de marketing eficientes y rentables que maximizan ingresos, ventas y rentabilidad para los accionistas de la empresa.

El retorno sobre la inversión en marketing no es más que la relación entre en retorno o utilidad generada ante una inversión específica en marketing. Generalmente se expresa de la siguiente manera:

Marketing ROI: (Margen Bruto – Inversión en Marketing) / Inversión en Marketing

Siendo el margen bruto el resultado diferencial entre el precio de venta y el costo variable de los productos o servicios incluyendo costos adicionales relacionados con la venta y el servicio.

La inversión en marketing incluye todos los costos relacionados con la campaña en el período específico de evaluación.

El análisis funciona en su manera genérica siempre y cuando el incremento planteado en ventas no haga que la empresa incurra en incrementos de costos fijos, personal e instalaciones o herramientas. Para casos en que el incremento de ventas esperado supera la capacidad instalada de la empresa, se deben incluir estos nuevos costos en el análisis final. Recordemos que no siempre producir más, será una decisión que nos lleve a la rentabilidad buscada por la empresa.

La medición de resultados de marketing va más allá de un simple juego de indicadores que no siempre responden a la gran pregunta que enfrentan los directivos y profesionales del marketing: ¿Qué resultados tuvo la campaña? Y más allá de esto, ¿Debo aumentar o recortar la inversión en marketing?

El proceso a seguir debe superar a los indicadores y comprender los procesos, personas, estrategia y recursos existentes iniciando desde la correcta alineación de la estrategia empresarial a cada una de las actividades de marketing que desea realizar la empresa, planificando resultados medibles para cada caso.

Muchos contamos con mediciones básicas sobre cifras de ventas como referencia única descuidando lo más importante, la rentabilidad, expresada en el retorno económico real que tiene la inversión realizada. De nada nos sirve contar con las ventas más altas de la industria, ser la marca más conocida en el mercado o lanzar campañas espectaculares que ganen premios internacionales si no superamos nuestros costos generando rentabilidad real con nuestras actividades de marketing.

El marketing ROI se establece como la principal herramienta de evaluación de la efectividad de campañas de marketing, informándonos en detalle cuánto ha producido cada dólar que hemos invertido en marketing.

Para evaluarlo debemos iniciar por establecer objetivos claros, específicos y medibles que deseamos alcanzar en diferentes aspectos como ventas, posicionamiento, satisfacción de clientes, cobertura de mercado, participación de mercado u otros, todo relacionado con la estructura real de la empresa.

Se puede tomar como referencia el Balanced Scorecard para detectar áreas estratégicas de análisis y objetivos en las perspectivas estratégicas de la empresa.

Procedemos con el análisis de recursos actuales y la reestructuración de nuestro estado de resultados, discriminando y asignando costos específicos de venta del producto o servicio, costos de marketing, comunicación y publicidad, margen bruto con el que contará el departamento de marketing para sus actividades y costos fijos de la empresa. Todo en un programa integral y paralelamente dividido por segmentos, territorios, categorías, líneas de producto y variables relacionadas.

Posteriormente debemos realizar un análisis profundo de nuestra cartera de clientes, identificando a los más rentables para poder dirigir esfuerzos precisos a los segmentos adecuados. Este análisis se puede realizar utilizando las métricas básicas referentes al valor de vida del cliente actualizado, combinándolo con herramientas que distingan cuán recientemente realizan sus compras, con qué frecuencia, cuánto consumen y a qué costo.

Después de superado este proceso de análisis y estructuración de la información, podemos trabajar en la estrategia empresarial desde el punto de vista del marketing rentable. Para esto iniciamos estableciendo prioridades, resultados a obtener en base a los objetivos planteados y proceso de medición de los mismos en un Dashboard o Scorecard de marketing.

Con la estrategia y objetivos definidos, analizamos el presupuesto con el que contaremos durante el período en cuestión, este presupuesto debe utilizarse en actividades específicas dentro de los dos tipos de marketing, el de retención de clientes y el de captación de nuevos consumidores.

Aquí seguiremos con la configuración de tácticas de marketing para cada mercado detallando claramente la vinculación estratégica de la actividad con los objetivos empresariales. Ninguna campaña podrá utilizar medios o acciones que no estén vinculados con el cumplimiento del objetivo específico para el cual fueron diseñadas. Las actividades deberán contar con la descripción específica del resultado incremental que se espera de cada acción e inversión, detallando costos, resultados y lógicamente la rentabilidad sobre la inversión de cada mezcla de marketing.

Al referirnos a valores incrementales nos referimos al análisis de escenarios claros sobre la propuesta específica tomando valores independientes de inversión y resultados diferenciados de los resultados existentes. Por ejemplo, si con el programa actual se venden 1000 unidades, debemos analizar los resultados adicionales que obtendremos con la nueva inversión e ingresos que esperamos tener.

El marketing ROI es sin lugar a dudas, un recurso cuya implementación no es sencilla, pero sin la cual no puede existir una estrategia o departamento de marketing.

Ing. Juan Pablo Del Alcázar Ponce, MBA
Gerente General
Formación Gerencial Internacional
www.formaciongerencial.com

Evaluación Financiera Empresarial: ROE ROA (Análisis Dupont)

Publicado por jpalcazar el 15/05/2009 bajo Artículos, Management | Se el primero en comentar

Formula Dupont

En esta ocasión deseamos presentar una de las más importantes herramientas para evaluación financiera empresarial,  punto vital para el análisis del negocio y proyectos en marcha.

Dentro del sin número de indicadores y métricas disponibles para la gerencia a través del análisis contable y financiero, una de las razones más efectivas es el ROE y ROA, fruto de la llamada “Fórmula de Dupont”

El sistema DUPONT integra o combina los principales indicadores financieros con el fin de determinar la eficiencia con que la empresa esta utilizando sus activos, su capital de trabajo y el multiplicador de capital (Apalancamiento financiero).

En principio, el sistema DUPONT reúne el margen neto de utilidades, la rotación de los activos totales de la empresa y de su apalancamiento financiero.

Estas tres variables son las responsables del crecimiento económico de una empresa, la cual obtiene sus recursos o bien de un buen margen de utilidad en las ventas, o de un uso eficiente de sus activos fijos lo que supone una buena rotación de estos, lo mismo que la efecto sobre la rentabilidad que tienen los costos financieros por el uso de capital financiado para desarrollar sus operaciones.

Partiendo de la premisa que la rentabilidad de la empresa depende de dos factores como lo es el margen de utilidad en ventas, la rotación de los activos y del apalancamiento financiero, se puede entender que el sistema DUPONT lo que hace es identificar la forma como la empresa esta obteniendo su rentabilidad, lo cual le permite identificar sus puntos fuertes o débiles.

Formula de Dupont

Definiciones

Margen de utilidad se define como:

Margen = Utilidad Neta / Ventas

ROA (Return on Assets) o Retorno sobre los activos se define como:

ROA  = Utilidad Neta / Activo Total

ROE (Return on Equity) o retorno sobre el Capital Propio se define como:

ROE = Utilidad Neta / Patrimonio Total

Rotación del Activo se define como:

Rotación del Activo = Ventas / Activo Total

Multiplicador de Apalancamiento se define como:

Multiplicador de Apalancamiento = Activo Total / Patrimonio Total

Operaciones

Multiplicando y dividiendo al ROA  por Ventas tenemos:

ROA = (Utilidad Neta / Ventas) x (Ventas / Activo Total)

Reemplazando nos queda:

ROA = Margen x Rotación de Capital (ec.  1)

Multiplicando y dividiendo al ROE por el Activo Total tenemos:

ROE = (Utilidad Neta / Activo Total) x (Activo Total / Patrimonio Total) (ec. 2)

Reemplazando nos queda:

ROE = ROA x Multiplicador de Apalancamiento

Combinando la ec. 1 y la ec. 2 nos queda

ROE = Margen x Rotacion de Capital x Multiplicador de Apalancamiento

Otra forma de entender esta herramienta es la que se presenta a continuación:

Imagen tomada de la referencia de la web de Management & Accounting Web de la Universidad de South Florida

Esta herramienta es la conocida como Formula de Dupont. Realmente un recurso de gran utilidad para todo directivo y empresario.

Juan Pablo Del Alcázar Ponce
Director General
Formación Gerencial
www.formaciongerencial.com

Negociación: Es usted un Negociador Estilo Rambo o Bambi

Publicado por jpalcazar el 03/04/2009 bajo Artículos, Management | Se el primero en comentar

¿Cómo negocia: Al estilo Bambi o al estilo Rambo.

La experiencia nos muestra que con frecuencia los negociadores adoptan como estilo los extremos de un continuo y representan los clásicos roles de ¿blando? o ¿duro, o ¿Bambi? y ¿Rambo?.
Los negociadores suaves (Bambis), piensan que los participantes deben ser amigos, su objetivo es lograr un acuerdo, hacen ofertas y concesiones frecuentes, comienzan con posiciones razonables, evitan los enfrentamientos, ceden ante la presión.

Los negociadores duros (Rambos), piensan que los participantes son adversarios, su objetivo es la victoria, exigen concesiones y ventajas unilaterales como condición de un acuerdo, comienzan con posiciones extremas, tratan de ganar un enfrentamiento, aplican presión, amenazan con retirarse. 

Resultados:
Cuando dos “Bambis” negocian los acuerdos son frecuentes, son justos, pero ineficientes para ambos, ?dejan mucho dinero arriba de la mesa?.

Cuando un “Rambo” y un “Bambi” negocian, los acuerdos son factibles, pero en general son injustos y eficientes en el corto plazo, sólo para uno de ellos, por supuesto el “Rambo”.

Cuando dos “Rambos” negocian, es posible que no lleguen a ningún acuerdo aún en condiciones convenientes para ambos y es frecuente que la medida del éxito, como en las guerras, sea “yo perdí menos”. 

Como salir de la trampa. Para salir del dilema duro / blando, le recomendamos adoptar un estilo basado en principios y para ello le sugerimos:

- Separe las personas del problema:
Sea “suave” con las personas y “duro” con la sustancia o el problema. Recuerde, “lo cortés no quita lo valiente”. 

- Concéntrese en los intereses, no en las posiciones
Descubra que es lo que hay detrás de lo que la gente dice que quiere o necesita. Indague para qué o por qué lo necesita. 

- Invente opciones de mutuo beneficio
Separe el proceso de inventar y crear ideas, del proceso de decidir. Desarrolle múltiples posibles soluciones, busque formas creativas, materiales y no materiales de agregar valor.

- Insista en utilizar criterios objetivos
Utilice standares objetivos ajenos a la voluntad o el capricho de las partes. No se deje manipular o coaccionar, pero manténgase permeable ante lo que es justo y objetivo.

- Explore sus Alternativas
Analice bien que puede hacer para satisfacer sus intereses si no llega a un acuerdo. No negocie nada menos de lo que podría obtener fuera de esa negociación, solo o con otro.

- Haga compromisos inteligentes
Vele por que sus acuerdos sean claros y realistas; que todos sepan que tienen que hacer o no hacer, cuando y donde y que puedan hacerlo.

- Establezca una buena comunicación 
Exponga y asegúrese que lo entendieron pero sobre todo escuche y asegúrese de haber entendido.

Artículo publicado en www.cmiigroup.com por el Dr. Julio Decaro.