Viral Marketing

La Revista Advertising Age ha publicado el listado de los videos más vistos de toda la historia.

Podremos ver desde la creatividad de comunicación de Blendtec, que generó (y sigue haciéndolo) millones de dólares en ventas, hasta clásicos como Pepsi y Dove Evolution.

Se demuestra una vez más que no es necesario invertir grandes presupuestos ni contar con celebridades, lo importante en un viral es generar contenidos creativos e interesantes, dar facilidades para que el usuario lo reenvíe, recomiende y hable de el y hacer un seguimiento en mediso complementarios mediante estrategias de comunicación, redes sociales y más que nada, llegar al consumidor.

Que los disfruten!

1. Blendtec – Will It Blend – In-house: 134.2 million views
2. Evian – Live Young – BETC Euro RSCG: 103.9 million views
3. Old Spice – Responses – Wieden & Kennedy: 57.1 million views
4. Pepsi – Gladiator – AMV BBDO: 46.7 million views
5. Microsoft – Xbox Project Natal – World Famous: 42.7 million views
6. Dove – Evolution – Ogilvy & Mather: 41.1 million views
7. T-Mobile – T-Mobile Dance – Saatchi & Saatchi: 35.5 million views
8. Doritos – Crash the Super Bowl 2010 – Goodby Silverstein & Partners: 34.2 million views
9. Old Spice – Odor Blocker – Wieden & Kennedy: 34 million views
10. DC Shoes – Gymkhana Two – In-house: 32.9 million views

Juan Pablo Del Alcázar

Formación Gerencial

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Mejores Videos Virales de Todos los Tiempos! es de: Formación Gerencial

En términos generales, podemos decir que la realidad está compuesta de dos elementos: hechos (objetivos y fácilmente comprobables) y suposiciones (subjetivas y de dudosa comprobación).

¿Qué son hechos y que son suposiciones? Esta cuestión es muy subjetiva: lo que para una persona es, con claridad, un hecho para otra es, con la misma claridad, una suposición. Difícil está el encontrar un consenso.

Por otra parte, casi todos  estamos de acuerdo en que la información es poder y, además, reconocemos que la comunicación informal dentro de la empresa, alimentada por rumores, chismes y cotilleos (por este orden de importancia) es inversamente proporcional a la cantidad y calidad de la comunicación formal en una organización.

Cada una de las áreas de una empresa, con su director al frente, debe transmitir un estilo de comunicación (ya que las herramientas formales deben estar claramente definidas) para que el personal sepa qué puede y no puede hacer en este sentido.

¿Cómo surgen los rumores? Los rumores surgen cuando existen lagunas en la información que se transmite hacia abajo. Por ello, cuando el Director General se reúne con sus Directores de Área en el Comité de Dirección, el acta resultante de cada reunión debe revisarse con sumo cuidado a fin de homogenizar la información transmitida por cada Director a sus colaboradores.

Cualquier tergiversación (voluntaria) u omisión (voluntaria o involuntaria), puede provocar un rumor. Y cuanto más tiempo pasa, más difícil resulta cortarlo.

Los rumores más peligrosos se refieren a las personas. En el mercado negro de la información, se trafica con las palabras. Se mezcla algo de verdad con un poco de exageración, se añaden unas gotas de malicia, se desvirtúa el motivo y se agita con fuerza. El cóctel puede ser explosivo.

Ahora sólo falta ponerlo en circulación eligiendo el canal adecuado, a través de la persona apropiada y en el momento oportuno.

Esta habilidad es común en los trepas. Si nunca se han tropezado con un trepa, esto les sonará a chino mandarín, pero en caso contrario una irónica sonrisa se dibujará en su boca.

La experiencia de la vida y la lectura de algún que otro afortunado libro es lo único que nos puede ayudar a luchar contra los trepas y su rara habilidad para fabricar rumores. Pensemos por un momento en la respuesta a las preguntas siguientes:

• ¿una buena persona que hace un buen trabajo o una mala persona que hace un mal trabajo suelen ser el objetivo de un rumor?
• ¿O tal vez, los trepas que provocan los rumores prefieren cebarse en una buena persona que comete un error que se magnifica en provecho propio?

En realidad todo depende del objetivo final del trepa (ver el valle desde la cima) y lo que le molestemos en su continuo ascender; pero en la empresa, los rumores más habituales son los que tienen por protagonistas a buenas personas que se sospecha han cometido un error, un desliz o como se le quiera llamar.

En esta línea, debemos distinguir entre los verbos ascender y trepar:

• Ascender es un verbo PASIVO, nadie asciende a nada, sino que es ascendido por alguien que tiene más poder.
• Trepar, por el contrario, es ACTIVO, un enano subido encima de un gigante, puede ver más lejos que el propio gigante. El trepa lo único que ha de hacer es buscar al gigante y subirse a él.

Sobran las explicaciones.

El rumor también puede ser utilizado desde la Dirección General o desde cada área como “globo sonda”. Antes de tomar una decisión importante, lanzamos hacia abajo una información completa y escueta para que llegue a la base y vuelva enriquecida con las opiniones de los distintos niveles jerárquicos involucrados en ella.

Cada área (incluyendo Dirección General) debe tener una persona que sea los ojos y los oídos de su Director allá donde éste no puede llegar por su posición jerárquica. Cuanto más arriba nos encontramos en el organigrama y más nos aislamos, de menos cosas nos enteramos y, puede llegar un momento, en que estemos a cinco mil metros sobre el nivel del mar, en permanente levitación, fraguando estrategias a medio y largo plazo que en nada se parezcan a las expectativas y necesidades de las personas que tienen que llevarlas a cabo, en total desalineación con la realidad (hechos más suposiciones).

En algunas empresas se utilizan las secretarias de dirección para lanzar rumores descendentes hacia la base operativa. Cuando bajan y vuelven a subir, la dirección sabe cuál es la opinión de la mayoría y puede tomar la decisión más conveniente.

Tengamos en cuenta que las secretarias de dirección manejan mucha información de primera mano, sobre todo, la de Dirección General. Prepara los informes globales para su jefe y, en ocasiones, le sirve de ojos y orejas. En las pausas para café, cuando coincide con otras secretarias o compañeros en general, puede dejar caer aquello de “yo no os he dicho nada, pero creo que…”.

En caso de no tener secretaria, el director de área debe encontrar una persona de confianza que le haga este importante papel, sobre todo, si la cultura de la organización no concibe la comunicación interna sin su canal informal.

En un idioma tan rico como el nuestro, tenemos dos refranes que podemos relacionar directamente con los rumores: “Si el río suena, agua lleva” y “El que calla, otorga”.

Ante tal disyuntiva, poco podemos hacer: si hablamos, echamos leña al fuego y si callamos, afirmamos con nuestro silencio. En mi opinión, es preferible callar o, si ello no es posible, hablar lo justo. Cuanta más información demos, más lagunas encontrarán los receptores y, es evidente que, cuantas más lagunas haya, más imaginación pondrá cada uno de ellos cuando transmita la información para completarlas con sus necesidades y expectativas.

Para finalizar, una frase de JFK: “Los rumores suelen hacerse realidad cuando son desmentidos oficialmente”. Pensemos en ejemplos reales de la historia reciente que lo refrendan.

Andrés Mínguez Vela

Director del Master de Recursos Humanos y Organización

Esic – Valencia – España

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EL RUMOR COMO HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN INFORMAL es de: Formación Gerencial

Indicadores: Conozca cómo medir la evolución de sus áreas estratégicas

Factores clave e indicadores para medirlos.

A veces los empresarios no saben analizar exactamente cómo marchan sus áreas de negocio por falta de modelos de medición. Raúl Abad les propone algunos en este artículo.

_{Raúl Abad, Consultor de Marketing Online de Abad Marketing}

Antes de abordar esta fase, debemos dejar muy claro que en lo que vamos a trabajar es en la definición de los INDICADORES puesto que tanto los Factores Clave de Gestión y los Objetivos (a través de los Mapas estratégicos) ya han sido definidos en los artículos anteriormente mencionados. Vamos a ver por Perspectiva o Área Clave de Resultado, los pasos que debemos seguir hasta la definición de los Indicadores siguiendo las directrices que ya hemos visto en la Estrategia Relacional.

El Cuadro de Mando Relacional concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los ‘Áreas Clave de Resultados’ representadas por ‘Perspectivas’ que contribuyan a la creación del valor económico a largo plazo:

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Capital Relacional

Perspectiva de Capital Estructural

Perspectiva de Capital Humano

Recordemos la disposición gráfica de las ‘Perspectivas o Áreas Clave de Resultados’entorno a la Estrategia Relacional:

Humano

1. PERSPECTIVA FINANCIERA

Su fin principal es maximizar el valor de los accionistas, ya que la empresa tiene que ganar o perder financieramente hablando. Si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en un mayor crecimiento, una mayor rentabilidad, etc..

En primer lugar, identificaremos los Factores Clave de Gestión, o sea, los puntos críticos que son realmente determinantes e importantes para esta perspectiva Financiera. A modo de ejemplo podemos seleccionar los siguientes:

- Crecimiento

- Rentabilidad

- Sostenibilidad

En segundo lugar debemos marcar los objetivos para cada uno de estos Factores Clave de Gestión ayudándonos de INDICADORES para poder medir el grado de su alcance.

Factor Clave de Gestión: Crecimiento

– Objetivo: Crecimiento de ingresos o volumen de negocio

• Indicadores:

– % de crecimiento de las ventas por segmento

– % Incremento de la Cifra de Negocio

Factor Clave de Gestión: Crecimiento

– Objetivo: Incrementar ingresos por clientes

• Indicadores:

– % de variación por ‘Venta Cruzada’

– % de variación por acciones de ‘Up-Selling’

Factor Clave de Gestión: Crecimiento

– Objetivo: Crecimiento de nuevos clientes, segmentos de mercado,zonas geográficas (Cuota de Mercado)

• Indicadores:

– % Metros cuadrado por socios

– % Aumento Cuota de Cliente o Segmento

Factor Clave de Gestión: Rentabilidad

– Objetivo: Aumento de la Rentabilidad de los Clientes

• Indicadores:

– % Rentabilidad por cliente

– Valor de Vida del Cliente (LTV)

2. PERSPECTIVA DEL CAPITAL RELACIONAL

Las relaciones se están convirtiendo en el Nuevo Activo. El Capital Relacional conduce a la creación de valor para el mercado, pues las empresas líderes, construyen y trabajan el Capital Relacional.

Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte de arriba del mapa estratégico con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo, con la perspectiva del Capital Estructural, de carácter interno.

A través de esta perspectiva trabajaremos en la generación de valor para los públicos más importantes de la organización por medio de la gestión en las relaciones que mantengamos con ellos.

Factores Clave de Gestión

Los Factores Clave de Gestión para la perspectiva del Capital Relacional quepodemos identificar en nuestra organización son por ejemplo:

- Satisfacción de los Clientes

- Fidelización de Clientes

- Retención de Clientes

- Adquisición de Clientes

- Etc.

Objetivo: Retención de Clientes

• Indicadores:

– % de deserción de clientes (Bajas / Total clientes)

– % de retención de clientes (Clientes retenidos / Total clientes)

Objetivo: – Fidelización de Clientes

• Indicadores:

– % Clientes que renuevan su abono

– Clientes que utilizan las instalaciones más de 100 días al año (Core Members)

Objetivo: Incrementar adquisición de clientes por referencias

• Indicadores:

– % de variación de clientes por referencias

– % Clientes captados por referencias / Clientes perdidos

Objetivo: Aumentar la satisfacción del cliente

• Indicadores:

– Tasa de satisfacción del cliente (Encuestas)

– Evolución de las quejas, reclamaciones…

Factores DIFERENCIALES, LA PROPUESTA DE VALOR

En esta perspectiva, es clave y fundamental el diseñar una PROPUESTA DE VALOR DIFERENCIADA para alcanzar los Objetivos Relacionales. Factores exclusivos y únicos que nos hagan realmente diferenciarnos de nuestros competidores para mantenernos siempre como la mejor opción de compra para nuestros clientes.

El Valor Diferencial lo podemos conseguir gracias a atributos únicos del Producto o Servicio, en base al nivel de Relaciones y Servicio que ofrezcamos o en base a la Imagen o Notoriedad de la marca.

Sin duda el componente de Servicio al Cliente asume un papel cada vez más importante porque en la gran mayoría de empresas de hoy en día, es el Servicio al Cliente el que marca la diferencia competitiva. Las empresas que incorporan un Servicio Excelente como elemento diferencial disfrutan de una ventaja competitiva muy importante, obteniendo menores costes de marketing, un mayor índice de Fidelización de clientes y una mayor Rentabilidad.

– Objetivo:- Ser puntuales en nuestros servicios

• Indicadores diferenciadores:

– Tiempo medio de retraso en realización de servicios

– Tiempo medio de retraso en entrega de los productos

– Objetivo: Alargar horarios de apertura

• Indicadores diferenciadores:

– Tiempos de entrada / salida

– Objetivo: Optimizar tráfico de abonados por franjas horarias

• Indicadores diferenciadores:

– Nº de usuarios por franjas horarias

– Objetivo: Acortar el tiempo de respuesta a las solicitudes de información sobre servicios

• Indicadores diferenciadores:

– Tiempo medio de respuesta en informar

– Quejas recibidas por demora en informar

– Objetivo: Acortar el tiempo de respuesta a las solicitudes de gestión e incidencias de pagosObjetivo: Acortar el tiempo de respuesta a las solicitudes de gestión e incidencias de pagos

• Indicadores diferenciadores:

– Tiempo medio de respuesta

– Quejas recibidas por demora

Objetivo: Acortar tiempo de respuesta desde que se detecta una necesidad hasta que se dispone del producto o servicio

• Indicadores diferenciadores:

– Tiempo medio necesario en rediseño de un producto

– Objetivo: Aumentar la calidad percibida por nuestros clientes

• Indicadores diferenciadores:

– Índices de calidad percibida por nuestros clientes (mediante encuestas)

– Índices de calidad percibida por los clientes de la Competencia

– Objetivo: Mejorar la calidad de nuestros servicios

• Indicadores diferenciadores:

– Número de reclamaciones de clientes

– % de reclamaciones recibidas entre servicios totales prestados

3. PERSPECTIVA DEL CAPITAL ESTRUCTURAL

El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización.

Está relacionada estrechamente con la ‘CADENA DE VALOR’ por cuanto se han de identificar los procesos CRÍTICOS en que deben destacar con EXCELENCIA, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: Financiera y Capital Relacional.

La pregunta clave en esta perspectiva es:

¿Cuál debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para los clientes y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?

Siguiendo el procedimiento de las perspectivas anteriores, en primer lugar identificaremos los Factores Clave de Gestión.

Ejemplo de Factores Clave de Gestión en un Centro Deportivo:

– Atención al cliente

– Mantenimiento / Limpieza

– Gestión de horarios

– Programa de Fidelización

– Identidad corporativa

– Gestión reserva instalaciones

– Prevención de riesgos y seguridad en instalaciones

– Marketing y Comunicaciones

Objetivo: Mejorar el Servicio de Mantenimiento

• Indicadores

– Coste de mantenimiento

– Tiempos de respuesta en Servicio de Asistencia Técnica

Objetivo: Optimización y Rentabilidad de la plataforma CRM

• Indicadores

– Nº incidencias y errores

– Ratios de Costes por productividad

– Objetivo: Mayor productividad y eficiencia comercial

• Indicadores

– Ventas por vendedor

– Ofertas presentadas por empleado

– Ventas cerradas por empleado

– Ofertas conseguidas / Ofertas presentadas

4. PERSPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO

Las empresas, en un mercado tan competitivo como el actual, no pueden permitirse el lujo de perder a los mejores empleados. Atraer y retener a los trabajadores más eficaces y rentables, supondrá una verdadera inversión de futuro. Las empresas que realmente tratan a los empleados, como los activos mas importantes que poseen, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen.

Los empleados o clientes internos son una herramienta de marketing importantísima, porque se ocupan de las relaciones entre la empresa y sus clientes, y son el reflejo de los valores de la empresa en el exterior, ya que de los trabajadores depende en gran medida el grado de fidelización de los clientes.

La perspectiva del Capital Humano, se refiere al conocimiento (explícito y/o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender.

Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.

Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores (Financiera, Capital Relacional y Capital Estructural) identifican los puntos donde la organización ha de ser EXCELENTE. Los objetivos de la perspectiva del CAPITAL HUMANO, son los INDUCTORES que se necesitan para conseguir dicha Excelencia.

Identificaremos en primer lugar los Factores Clave de Gestión, o sea, los puntos críticos que son realmente determinantes e importantes en el Capital Humano de la empresa.

A modo de ejemplo podemos seleccionar los siguientes:

- Formación

- Competencias

- Habilidades

- Experiencia

- Liderazgo

- Estructura del personal

- Satisfacción del personal

- Lealtad del personal

- Etc..

Objetivo: Mejora de la actitud del personal

• Indicadores

– Absentismo

– Accidentes

– Objetivo: Mejora de la satisfacción del empleado

• Indicadores

– Encuesta periódica

– Objetivo: Incremento en Formación

• Indicadores

– Gasto medio de formación por empleado

– Tiempo de formación por empleado (horas)

– % de empleados que participan en programas de formación y desarrollo

– Gasto por empleado en formación y desarrollo personal

– Número de cursos realizados por competencias

– Índice de evaluación de los asistentes a los programasde formación

– Objetivo: Aumento de la retención de empleados

• Indicadores

– Antigüedad media de los empleados

– Antigüedad media de empleados por puestos clave

– Número de bajas no deseadas a nivel empresa

– % de bajas no deseadas producidas en el periodo x

– % de rotación del personal

– Objetivo: Aumento de la productividad de los empleados

• Indicadores

– Ingresos por empleado

– Ingresos / Coste salarial

– Beneficio por empleado

– Producción obtenida por empleado

– Servicios prestados por empleado

– Clientes captados por empleado

– Objetivo: Incremento en la motivación de los empleados

• Indicadores

– Número de sugerencias realizadas por el personal

– Número de sugerencias puestas en práctica

– Índice de absentismo

– Índice de clima laboral

– Índice de motivación

– % de empleados participantes en reuniones de desarrollo y mejoraba

Artículo publicado originalmente en:http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/indicadores.mspx

Autor:_{Raúl Abad, Consultor de Marketing Online de Abad Marketing}

Indicadores Balanced Scorecard es de: Formación Gerencial

La marca, el valor más allá de la experiencia.

El Branding se ha constituido como el proceso de creación y mantenimiento de valor para una empresa a través estrategias para innovar y gestionar exitosamente la percepción de sus marcas y resultados económicos finales para la empresa. ¿Cuánto valen para el mercado todas estas inversiones y esfuerzos?

Algunas metodologías inician con la definición de aspectos esenciales como son los atributos físicos, psicológicos y funcionales de un producto, hasta la creación de prototipos de marca basados en las motivaciones más profundas de los seres humanos, a través de arquetipos, insights y personalidad de las marcas, que resultan en campañas publicitarias y estrategias de marketing, los cuales generan un valor específico para el consumidor de ciertos segmentos en el momento de tomar su decisión de compra y por tanto significa una porción importante del flujo de ingresos de la empresa.

La interrogante nace el momento de definir el valor económico o margen que representa “la marca” para la empresa.

Esa diferencia la impone parte del mercado al tomar la decisión de  comprar un producto de marca A con un precio superior que la marca B, siendo los productos poco o nada diferenciados en términos de características y funcionalidad, ese es el valor de marca y va mucho más allá del valor expresado en estados financieros de la empresa en términos actuales o proyectados, pese a que generalmente las marcas más reconocidas cuentan, en la mayoría de situaciones, con mayor rentabilidad que las marcas poco diferenciadas.

A continuación se presentan algunas de las principales metodologías que intentan definir el valor de una marca, mismas que siempre son referenciales y ninguna resulta exacta.

Medicion de Marca

Interbrand: empresa dedicada a la medición del valor de diferentes marcas a nivel mundial, realiza una clasificación basada en el valor económico incremental comparativo entre marcas y empresas, innovación en marketing, participación y posicionamiento en el mercado, lealtad, recompra y retención, entre otras variables, llegando a clasificar y valorar a marcas en el entorno global del marketing.

Según el ranking 2009 vemos el comportamiento y valor de marcas en el mercado mundial en el cual se están analizando situaciones de mejora para el caso de corporaciones como Mc Donalds y Google, que han escalado posiciones y también a gigantes como Microsoft y Toyota que tienen un comportamiento contrario.

Ranking Interbrand 2009

Google, empresa que no invierte recursos en difusión publicitaria masiva y que sin embargo lidera el mundo On Line de búsquedas y publicidad,  ha llegado a constituirse como líder absoluto de la clasificación basada  en su crecimiento en relación con el año 2008, contando con un valor de marca de cerca de 32 billones de dólares, valor inferior a sus activos netos según su balance económico de 2009 (40.497 millones[i]). Crecimiento de valor basado en su innovación y crecimiento de facturación junto con proyección futura de ingresos y fidelización de clientes.

En el mercado local, contamos con el Marketing Hall of Fame (grandesmarcasecuador.com), institución respaldada por la American Marketing Association y CONEP, que se encarga de coordinar nominaciones realizadas por gerentes de las más destacadas empresas de la industria para premiar con el reconocimiento e ingreso al Hall of Fame de las marcas ganadoras.

El premio se lo otorga a las marcas que hayan logrado posicionarse constantemente y creativamente en el mercado ecuatoriano.

Este reconocimiento va más allá de una clasificación basada en lo que los consumidores perciben o consideran como una gran marca, ya que es realizada directamente por profesionales de la industria en base a votaciones y jurados que definen quien es parte integral del Hall of Fame año tras año.

Es responsabilidad de cada marca el mantenerse en su puesto y poder seguir contando con este reconocimiento. Un reconocimiento no económico pero de gran aporte y valor para quienes ingresan a esta categoría.

Ecuador Marketing Hall of Fame 2009

No podemos ignorar el valor de este intangible que es base de la ventaja competitiva y diferenciación de una empresa en el mercado. Se deben aplicar valoraciones y metodologías que se ajusten a la realidad del mercado, considerando siempre el entorno, momento y situación en la que se exponen los valores e investigaciones.

¿Cómo es posible que una empresa como Facebook, cuente con un valor referencial de mercado al mes de abril de 2010 de 22,5 billones de dólares (Crecimiento del valor en un 100% en referencia a tan solo 3 meses atrás) según la plataforma Secondmarket? Este es el valor de marca intangible que asigna el mercado en situaciones especiales y que determina la rentabilidad de una marca al momento de adquirirla.

Consideremos una situación, si Coca Cola está interesada en adquirir una marca de bebidas local, el valor será diferente al ofertado a una empresa o persona que no sea Coca Cola si la marca no negocia en bolsa de valores. El valor de la marca, adicionalmente a los factores mencionados, dependerá de lo que se oferta y de quién está dispuesto a adquirirlo.

Juan Pablo Del Alcázar Ponce
Gerente General
Formación Gerencial Internacional
www.formaciongerencial.com

El Valor de Marca: Más allá de la experiencia es de: Formación Gerencial

Presentamos la nueva recopilación de la empresa GOVIRAL sobre los mejores videos virales del mes de abril 2010 con vínculos a videos Youtube.

Adicionalmente en la imagen superior se presentan algunas de las características que debe tener una campaña de marketing viral, destacando la primera motivación para reenviar contenido “Entretenimiento” seguido de utilidad y resaltando la importancia de la creación de un entorno de viralización para que los usuarios distribuyan nuestro contenido.

1. Heineken – Men With Talent, agency: TBWA

2. Nike – Earl and Tiger, agency: Wieden & Kennedy
3. Old Spice – Flex, agency: n/a
4. Samsung – Master of Business Card Throwing, agency: The Viral Factory
5. Coca-Cola – Quest, agency: SANTO
6. Nike – The Secret Behind Nike Air, agency: n/a
7. Sony – Around the World in 80 Seconds, agency: Rapp
8. Nike – Music Shoe, agency: Wieden & Kennedy
9. Greenpeace – Give Earth a Hand, agency: n/a
10. Nestle – I Like Big Butterfingers, agency: n/a

Que los disfruten!

Juan Pablo Del Alcázar Ponce
Formación Gerencial Internacional
www.formaciongerencial.com

Mejores Videos Virales Abril 2010 es de: Formación Gerencial

Tecnología Móvil en la educación

Las tecnologías móviles cuentan día a día con mayor crecimiento e importancia en el desarrollo personal y profesional de individuos y organizaciones.

Dispositivos con acceso a internet y comunicación en tiempo real se han convertido en accesorios vitales en nuestras vidas.

Teléfonos celulares de segunda generación, Smart Phones, Ipods, consolas de video juegos, PDA’s, lectores digitales de libros como el recién llegado IPAD, el Amazon Kindle y la nueva tendencia en computadores personales de tamaño reducido como las netbooks entre otros lanzamientos, son nuevos medios con los que vivimos día a día.

La comunicación móvil se ha convertido en un recurso de uso intensivo en todos los niveles de la población, más del 50 % de la población mundial cuenta con un teléfono celular,  empresas como Nokia y Telefónica has suscrito acuerdos para promover y proveer de aplicaciones, redes, comunicación y tecnología educativa a escuelas ubicadas en sitios remotos de América Latina, comenzando con la iniciativa en Chile.

Ecuador cuenta con más de  13 millones de líneas celulares asignadas entre tres operadoras, con las cuales cerca del 10 % de usuarios acceden constantemente a Internet según la Superintendencia de Telecomunicaciones hasta principios de 2010, paralelamente existen en el mercado  más de 600 mil Smarth Phones (Teléfonos celulares con acceso a internet y aplicaciones especiales y uno de los más altos índices de uso de mensajes de texto en todo el mundo.

En el ámbito específico de la educación, las tecnologías móviles presentan diferentes ventajas que exigen el replanteamiento de metodologías y estándares de educación y comunicación con sus estudiantes.

A continuación presentamos algunas de las principales ventajas y beneficios que traen estas tecnologías en aspectos de comunicación y académicos, llamados también “Mobile Education” o “M-Education”:

-      Comunicación en tiempo real con estudiantes, docentes, padres de familia y directivos.

-      Distribución de tareas, complementos de video, gráfica, audio, referencias web y recursos a través de internet, aplicaciones especiales de geoposicionamiento, vínculos complementarios, mensajes de texto, comunicación multimedia MMS, tecnologías Bluetooth, Wifi y redes inalámbricas a usuarios, estudiantes y redes sociales.

-      Utilización de medios complementarios de contacto con estudiantes y padres de familia.

-      Acceso a conectividad y distribución de contenidos sin barreras geográficas.

-      Evaluación y medición de respuestas, evaluaciones académicas a distancia, investigaciones y resultados en forma inmediata.

Para el desarrollo correcto de la educación y aprendizaje a través de dispositivos móviles dependerá de los niveles de involucramiento de directivos y docentes de instituciones educativas, padres de familia y estudiantes a la par del desarrollo de aplicaciones y metodologías propias que integren el aprendizaje móvil en su metodología académica.

La importancia de la utilización de la tecnología móvil como complemento de los medios tradicionales alcanza mayores niveles de eficiencia en el aprendizaje estudiantil, entregando contenidos en formatos y medios con los cuales el estudiante tiene mayor relación y por tanto mayor opción de retener y reforzar los conocimientos entregados además de invertir menos tiempo en el aula y la posibilidad de estudiar, realizar investigaciones, escuchar charlas, ver videos y clases en el dispositivo móvil entre otras ventajas.

Nuevas tecnologías, usos y aplicaciones disponibles para la creación y distribución del conocimiento siguen apareciendo día a día, debemos analizar si estamos adaptándonos estructural y organizacionalmente a estas nuevas herramientas para mejorar el alcance, cobertura y uso de las mismas para la difusión y optimización de recursos y conocimiento en nuestras empresas e instituciones educativas.

Juan Pablo Del Alcázar Ponce
Formación Gerencial Internacional
www.formaciongerencial.com

Tecnología Móvil en la Educación. Aplicaciones, usos y tendencias es de: Formación Gerencial

El Marketing Total 360 Según Kotler

Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de los responsables del marketing. Hay que dejar de ver al proveedor como adversario y al empleado como un costo. Y aprender a verlos, respectivamente, como socio y como cliente interno.

Las empresas que desean poder competir con éxito en los mercados locales y mundiales deben diseñar vínculos fuertes con los actores principales de su entorno. Por eso, deben pasar del objetivo de corto plazo de empresas orientadas a la transacción al objetivo de largo plazo de empresas que construyen relaciones.

El Marketing Total es un pensamiento de la disciplina del marketing dirigido a todos los protagonistas importantes del entorno de la compañía porque el éxito de una empresa depende de que lleve a cabo un pensamiento de marketing efectivo en relación con los protagonistas.

Marketing dirigido al proveedor

Hoy son cada vez más las empresas que prefieren tratar a sus proveedores como socios. Quieren tener menos proveedores y poder confiar en que ellos les brindarán una calidad alta o aun perfecta sin necesidad de inspeccionar los suministros cada vez que llegan. Paralelamente, fijan normas estrictas de calificación para los proveedores que están analizando.

Hoy son cada vez más las empresas que prefieren tratar a sus proveedores como socios. Quieren tener menos proveedores y poder confiar en que ellos les brindarán una calidad alta o aun perfecta sin necesidad de inspeccionar los suministros cada vez que llegan. Paralelamente, fijan normas estrictas de calificación para los proveedores que están analizando.

Pero también existen casos en que una empresa se entera de que hay un proveedor con una performance superior que no ha procurado realizar negocios con ella. En ese supuesto, la compañía deberá cortejarlo; se genera así un marketing a la inversa. Este tipo de marketing no sólo exige descubrir y atraer a los mejores proveedores, sino también dirigir el marketing a sus necesidades en el transcurso de la relación. Las empresas deben convertir a sus proveedores en socios.
Marketing dirigido al distribuidor

En este caso, se requiere que la compañía forje una red asociada de distribuidores que la ayude a competir con eficacia en el mercado. La empresa debe comprender las necesidades, percepciones y preferencias de los distribuidores y responder con programas que potencien su rentabilidad conjunta.

En este caso, se requiere que la compañía forje una red asociada de distribuidores que la ayude a competir con eficacia en el mercado. La empresa debe comprender las necesidades, percepciones y preferencias de los distribuidores y responder con programas que potencien su rentabilidad conjunta.

Marketing al usuario final

Supone identificar, conseguir y brindar mejor servicio a un grupo definido de usuarios finales entendiendo sus necesidades, deseos, percepciones, preferencias y hábitos de compra. El usuario final puede ser un hogar o un cliente industrial. A partir de la experiencia adquirida con el producto, están en condiciones de ejercer una fuerte influencia. Por esta razón, se hace necesario dirigir programas de marketing específicos hacia este actor. < /p> Supone identificar, conseguir y brindar mejor servicio a un grupo definido de usuarios finales entendiendo sus necesidades, deseos, percepciones, preferencias y hábitos de compra. El usuario final puede ser un hogar o un cliente industrial. A partir de la experiencia adquirida con el producto, están en condiciones de ejercer una fuerte influencia. Por esta razón, se hace necesario dirigir programas de marketing específicos hacia este actor.

Marketing al empleado

Las empresas deben contemplar a los empleados no sólo como proveedores internos de servicios, sino también como clientes internos. El marketing interno exige mejores capacidades para contratar, capacitar, motivar, compensar y evaluar a los empleados. Se los considera un activo, no un costo, y se pone el acento en su comprensión y en la satisfacción de sus necesidades.

Las empresas deben contemplar a los empleados no sólo como proveedores internos de servicios, sino también como clientes internos. El marketing interno exige mejores capacidades para contratar, capacitar, motivar, compensar y evaluar a los empleados. Se los considera un activo, no un costo, y se pone el acento en su comprensión y en la satisfacción de sus necesidades.

Marketing financiero

La fuente de recursos de la empresa depende de su capacidad para que bancos y demás instituciones financieras confíen en que utilizará productivamente los fondos solicitados y que cumplirá con sus obligaciones de capital y dividendos. La empresa tiene que comprender cómo la evalúan las entidades financieras, porque esto afectará al costo y a la disponibilidad de fondos.

La fuente de recursos de la empresa depende de su capacidad para que bancos y demás instituciones financieras confíen en que utilizará productivamente los fondos solicitados y que cumplirá con sus obligaciones de capital y dividendos. La empresa tiene que comprender cómo la evalúan las entidades financieras, porque esto afectará al costo y a la disponibilidad de fondos.

Marketing dirigido al gobierno

Todas las empresas están sujetas a un cuerpo de leyes y a la acción de organismos gubernamentales que ponen límite a su libertad operativa. Claro que no tienen por qué aceptar pasivamente estas leyes y obstáculos: pueden iniciar programas agresivos de marketing dirigido al gobierno, contratando lobistas para promover una legislación más favorable, y también emplear las herramientas del megamarketing de la opinión pública y la privada para cambiar las limitaciones dentro de las cuales operan.

Todas las empresas están sujetas a un cuerpo de leyes y a la acción de organismos gubernamentales que ponen límite a su libertad operativa. Claro que no tienen por qué aceptar pasivamente estas leyes y obstáculos: pueden iniciar programas agresivos de marketing dirigido al gobierno, contratando lobistas para promover una legislación más favorable, y también emplear las herramientas del megamarketing de la opinión pública y la privada para cambiar las limitaciones dentro de las cuales operan.

Marketing a los aliados

Las empresas no pueden seguir operando sin los aliados. Se considera así a aquellos que pueden suministrar mejor investigación y desarrollo, producción, distribución y marketing. Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de los responsables del marketing, que deben tener precisamente la mentalidad de un marketinero si quieren identificarlos, atraerlos y motivarlos.

Las empresas no pueden seguir operando sin los aliados. Se considera así a aquellos que pueden suministrar mejor investigación y desarrollo, producción, distribución y marketing. Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de los responsables del marketing, que deben tener precisamente la mentalidad de un marketinero si quieren identificarlos, atraerlos y motivarlos.

Marketing a los medios

Los medios de comunicación producen un fuerte impacto sobre el desempeño de las empresas y sobre la percepción que de ellas tiene buena parte del público. Por eso las compañías contratan servicios de relaciones públicas para que mantengan contacto con la prensa. La clave está en entender las necesidades de los medios, tanto en materia de noticias como de acceso a los empresarios.

Los medios de comunicación producen un fuerte impacto sobre el desempeño de las empresas y sobre la percepción que de ellas tiene buena parte del público. Por eso las compañías contratan servicios de relaciones públicas para que mantengan contacto con la prensa. La clave está en entender las necesidades de los medios, tanto en materia de noticias como de acceso a los empresarios.

Marketing dirigido al público en general

El marketing de opinión pública no sólo se lleva a cabo a través de los medios impresos y audiovisuales, sino también mediante el marketing de eventos, los viajes o excursiones organizados por la compañía, el marketing relacionado con las “causas justas” y otras actividades.

El marketing de opinión pública no sólo se lleva a cabo a través de los medios impresos y audiovisuales, sino también mediante el marketing de eventos, los viajes o excursiones organizados por la compañía, el marketing relacionado con las “causas justas” y otras actividades.

Una auditoria periódica

En síntesis, para practicar el Total Marketing, las compañías necesitan hacer una auditoría periódica de la efectividad de su marketing con los diez protagonistas clave. Los gerentes de alto nivel deberán prestar mucha atención a los resultados de esa auditoría. La menor fisura que se produzca en alguna parte de la cadena de marketing resentirá el desempeño de la empresa en otras áreas. Los marketineros responsables de captar clientes deben evaluar en qué medida se verá afectado su éxito por las relaciones de marketing existentes con los otros grupos.

Fuente: Management Web

Formación Gerencial Internacional
www.formaciongerencial.com

Nota Publicada originalmente en: CAMDI Marketing Directo – domingo, 13 de septiembre de 2009, 14:31

Multimarketing Total de Kotler es de: Formación Gerencial

El nuevo modelo táctico de relacionamiento

En un mundo en el que sobran las alternativas y con una población súper informada, ya no sirve hablarles a todos por igual. Además los inmensos costos de la publicidad masiva, cuya efectividad nunca podrá medirse con exactitud, obligará a las empresas a abandonar “la escopeta” para utilizar armas con mira láser.
Las acciones de fidelización no son acciones promocionales y eso debe quedar muy claro.

Para ser rentables hoy, solo debemos venderles a los “conocidos”, aunque estos se cuenten por millones. El consumidor ha cambiado y las empresas los siguen tratando como siempre: en bloque.
Los grandes supermercados derrotan a los pequeños almacenes, porque estos últimos creen que la gente solo ve el precio de las cosas, y no utilizan su inmenso poder para retener clientes.
Lo que trato de mostrar es que los programas de fidelización son para todos los tamaños de empresas y que las estrategias de fidelización son una forma de pensar.

Las empresas gastan mucho tiempo y dinero en complejas herramientas para conocer el grado de satisfacción de sus clientes. Sin embargo, no están midiendo los factores adecuados.

La mejor manera de predecir un crecimiento en este aspecto, está representado por una pregunta: “¿Recomendaría usted esta empresa a sus amigos?”.
Pero, ¿Qué es relacionamiento?

No nos sorprende que para mantener una buena relación con la familia, amigos, compañeros de trabajo o la propia pareja, sea necesario mantener contactos periódicos y con significado.

Por eso es frecuente, saludar por las navidades, por el cumpleaños, por el día del amigo, hacer regalos en ocasiones especiales y un sinfín de acciones en las que se transmiten valores fundamentales para mantener una relación.

Difícilmente alguien conciba una relación sin ningún tipo de contacto.

No es necesario poner ejemplos ni hacer análisis profundos, para entender que los clientes son personas antes que clientes, por lo tanto tiene definido que les gusta y que no, cumplen años, están alegres o tristes, etc., y si llegamos a tratarlos bien probablemente se conviertan en nuestros amigos y jamás nos abandonen.

¿Pero qué significa tratar bien a un cliente? Darle lo que espera y no lo que nosotros creemos que está esperando. Y por lo tanto como el cliente promedio no existe, cada uno está esperando algo diferente. Y según se trate de en que momento de la vida, cada persona puede querer algo distinto según la empresa con la que se relacione.

Es decir, tenemos formas de actuar y puntos de vista diferentes según se trate de nosotros como individuos en el ámbito personal o en el ámbito familiar y luego podemos ser estudiantes y empleados y deportistas y muchas otras cosas que nos hacen tener aspiraciones diferentes, por eso cada empresa deber formar su propio conocimiento de un individuo desde su punto de interés.

¿Por qué la necesidad de trabajar en un nuevo modelo?

Sin lugar a dudas no podemos ni debemos desconocer a los padres teóricos del Marketing uno a uno o como deseemos llamarlo: Don Peppers y Marta Rogers. Ellos trajeron simplificado un viejo concepto, que era tratar a cada cliente en forma diferente a partir de la individualización de las personas.

Como hacía el antiguo almacenero o tendero, que sabiendo de los gustos de mi madre, le ofrecía lo que ella necesitaba, le mandaba saludos a mi padre mencionándolo por el nombre, era proactivo en cuanto a las ofertas y estas eran individualizadas.

Darle a cada uno lo que espera, y del modo en que lo espera y en el momento que lo espera. Saludarlo, ocuparse, recompensarlo, interactuar: parece algo muy tonto, pero a la fecha solo un pequeño porcentaje de las empresas en el mundo aplican el marketing relacional, con todas las letras. Quiero creer que al menos hay un pequeño porcentaje.

Entonces, si alguien tiene el poder en sus manos y no lo sabe, no tiene ningún poder.
Veamos un rubro que me llama poderosamente la atención, como es el de la hotelería:
La sencilla y poco comprometida operación de introducir su nombre y apellidos entrecomillados en un buscador puede revelar a cualquiera información sobre en qué congresos ha participado recientemente, o que artículos ha escrito, o en qué empresas ha trabajado, por ejemplo. O incluso mostrar su foto. Cuanta más información válida se tenga sobre la persona que está al otro lado de la mesa, del teléfono o del mostrador, mucho mejor, ¿no?

A un distribuidor de cine le sería muy útil conocer con exactitud el día y la sala a la que los espectadores irán a ver su película; cualquier discográfica desearía tener el e-mail de los fans de sus artistas; y un fabricante de teléfonos celulares querría saber con antelación qué aplicaciones prefieren los usuarios que están pensando cambiar de teléfono.

Un hotelero, por su parte, no sólo sabe cuándo llegan y se marchan sus clientes, cuáles son sus datos de contacto y cómo son sus preferencias de alojamiento. Sabe mucho más que eso, si tiene los ojos abiertos. Sabe si les gustan las almohadas de plumón, si son vegetarianos, si juegan al golf, si utilizan el SPA o si toman whisky con hielo.

Y es que, probablemente, no existe negocio más apropiado que el hotelero para desarrollar estrategias de CRM (Customer Relationship Managment).

En los últimos años se han producido cambios sustanciales en los procesos de compra de servicios turísticos y hoteleros, y también en el perfil de los clientes que proporcionan mayor margen de beneficios. Estudios recientes indican que el 50 por ciento de los viajeros ha rastreado internet para decidir su viaje (esta cifra asciende al 75 por ciento en Estados Unidos) y el 25 por ciento compra servicios turísticos on-line.

Sin embargo, las estrategias de marketing del sector hotelero, que –ebrio de éxito- nunca se ha caracterizado por estar en la vanguardia de la innovación tecnológica, rara vez se distinguen de un modelo que se está haciendo viejo: intermediarios, costosas campañas de publicidad, folletos y la fuerza de ventas centrada casi exclusivamente en los grupos que, en hoteles de cierta categoría, con frecuencia espantan a la clientela individual, la más valiosa.

Cada vez que un usuario de internet aterriza en la página web de un hotel, se produce una interacción con la marca. Esta interacción puede ser positiva y contribuir al fortalecimiento de la marca, o puede ser negativa y erosionarla.

Desgraciadamente para muchos hoteleros, con frecuencia, una visita a la página web del hotel se convierte en el último punto de contacto con esos clientes.

En este sentido, conocer a los visitantes de la página web del hotel o de la cadena, constituye un aspecto extremadamente importante a la hora de diseñar la estrategia de marketing. Así, cada segmento de usuarios debería poder identificar claramante las áreas del web que les resultan relevantes.

Los usuarios de internet no visitan la página web hotel como Fulanito o Menganita, sino como turista de ocio, viajero de negocio, coordinador de grupos, etcétera.

Un estudio realizado sobre 40.000 clientes que han visitado las páginas web de las 30 principales cadenas hoteleras del mundo revela que el 56 por ciento de las visitas son de turistas de ocio, el 32 por ciento de viajeros de negocio y el 3 por ciento de coordinadores de grupos o convenciones.

Comprender el motivo por el que los clientes visitan la página web es el primer paso para construir una base de datos que, de un vistazo, permitirá identificar cuáles son los clientes más valiosos según el principio 80/20 (el 20 por ciento de los clientes genera el 80 por ciento del negocio).

Esta base de datos de clientes, convenientemente segmentada, es el medio más apropiado para establecer una política de comunicaciones personalizas con los clientes y para lanzar promociones segmentadas por perfiles de interés a través del correo electrónico y de la página web.

En pocas palabras, la industria hotelera necesita abordar una nueva estrategia de marketing más rápida, más eficaz y menos costosa, si no quiere quedarse anquilosada.

Por otra parte, la conocida dificultad de garantizar la fidelidad de los clientes en internet -la competencia está a sólo un “click” de distancia- debería incentivar aún más a los hoteleros a realizar programas y propuestas de fidelización inteligentes, en vez de limitarse a reducir los precios, estrategia que no representa ningún incentivo a permanecer fiel a un determinado hotel, y que perjudica globalmente al sector.
Conviene subrayar que la satisfacción del cliente, considerada comúnmente como la piedra de toque de la gestión hotelera, tampoco asegura el retorno de los clientes. Más bien, la fidelidad al propio establecimiento o marca se logra cuando, además de satisfacción, hay una alta implicación del ego del cliente, fenómeno que paradójicamente tiene el efecto de reducir la sensibilidad al precio.
Esta implicación del ego del cliente, que responde a un elemental principio psicológico denominado “necesidad de reconocimiento”, y que es del todo esencial para la cuenta de resultados del hotel, apunta directamente a la importancia de los recursos humanos en la industria hotelera.

Cuando los estándares de calidad de las instalaciones hoteleras son altos y bastante parecidos (habitaciones reformadas, un SPA sofisticado, conexión a Internet de alta velocidad, una carta exquisita…) la diferencia la marca, principalmente, la sonrisa de la recepcionista, la eficacia del conserje, la atención a los detalles de la camarera de habitaciones, las habilidades gastronómicas del chef y, por supuesto, el liderazgo del director comercial para embarcar a su fuerza de ventas en una estrategia de marketing moderna.

En consecuencia, una política inteligente de fidelización de clientes pasa de modo necesario por una adecuada formación e incentivo del equipo humano del hotel. Y, cómo no, por incorporar al equipo directivo perfiles profesionales procedentes de otras industrias con el fin de huir de una empobrecedora endogamia y de proporcionar mayor frescura a la gestión.

En síntesis, los hoteles y cadenas que mediante la implicación de su equipo humano establezcan una relación interactiva con sus clientes a través de internet y del correo electrónico, lograrán aumentar el retorno de clientes, incrementarán sus ingresos y contribuirán a fortalecer la fidelidad a la marca.

Además de fortalecer a un sector que representa el 12 por ciento del PIB y que sostiene a la economía española.

Por que creemos entonces que es hora de explicar el marketing relacional a través de un nuevo modelo: porque no han entendido, nada; y no solo los hoteles.

LA MATRIZ RELACIONAL, en pocas palabras

• Individualizar: al cliente de a uno
• Escuchar: saber que piensa y espera de nosotros;
• Aprender: cómo es, qué le gusta, qué no le gusta, que valora
• Diferenciar: por valor y después por necesidades
• Relacionarse: interactuar y acordarse
• Personalizar: producto y/o servicio
• Medir: cada interacción y la rentabilidad total de cada cliente

Lic. Hugo Brunetta

Director General de NEXTING – CRM & MARKETING RELACIONAL

Presidente de la Asociación Argentina de CRM

Expositor CRM & Marketing Relacional para Instituciones Bancarias

Ecuador 12 de mayo 2010
www.formaciongerencial.com

El Modelo Táctico del Relacionamiento Empresarial es de: Formación Gerencial

Adiós al marketing tradicional: llegó el marketing relacional

Fue en los años 50 del siglo pasado cuando E. Jerome Mc Carthy definió el marketing basado en las cuatro P: Product, Place, Promotion y Price (producto, plaza, promoción y precio). Aún hoy, después de más de medio siglo, este enfoque continúa siendo la base para el desarrollo de las estrategias y programas de marketing de muchas compañías.

No deja de ser una paradoja que el marketing, supuestamente una de las áreas más “innovadoras” de una organización, haya permanecido tan conservador en sus planteamientos. Aunque cada vez son más las empresas y organizaciones de todo el mundo que están sustituyendo este enfoque tradicional por un marketing cuya meta es la de construir una relación duradera con sus mejores clientes. Un nuevo enfoque donde la experiencia que somos capaces de ofrecerles implica la diferencia y el éxito de la marca.

Vamos a establecer las 10 diferencias principales entre estos dos enfoques del marketing. En cada una de ellas y en la suma de todas están las razones que explican porque el marketing tradicional está siendo rápidamente desplazado por el marketing relacional. Un nuevo enfoque cuyas bases principales son: conocimiento del cliente, adecuación de la oferta, valor percibido y duración e intensidad en las relaciones.

Atraer vs. Fidelizar

El marketing tradicional pone el acento en atraer a los clientes, centrando sus esfuerzos en la captación de clientes susceptibles de comprar los nuevos productos lanzados al mercado. Por el contrario, el marketing relacional da respuesta a la necesidad creciente de las organizaciones de mantener a sus mejores clientes. De esta forma, su objetivo principal se centra en fidelizarlos. Una fidelidad construida a partir de la colaboración, la confianza y el conocimiento mutuo. Además, no hay que olvidar que una correcta implementación de una estrategia relacional contribuye tanto a la retención de clientes como a la adquisición de nuevos.

Monólogo vs. Diálogo

En el marketing tradicional la comunicación unidireccional ha venido siendo la norma, asignando un papel pasivo al cliente.

Contrariamente el objetivo del marketing relacional es construir una relación con los clientes a través de un diálogo continuado en el tiempo.

Así, las comunicaciones ya no son sólo en un único sentido, de forma que los clientes pueden comunicarse con la marca a través de los diferentes canales de interacción establecidos por la organización: líneas gratuitas, fax, correo tradicional, correo electrónico, sitio web, sms, etc.

Una interacción que se produce tanto en beneficio del cliente como de la propia empresa, convirtiéndose cada una de ellas en una nueva oportunidad para reforzar el conocimiento mutuo.

Algunas empresas incluso utilizan este diálogo con sus clientes para solicitar su participación y colaboración en áreas de gestión de la propia empresa, como en el diseño de nuevos productos, o sugerencias de mejora del servicio

Persuasión vs. Información

Tradicionalmente la comunicación entre la marca y el cliente se ha basado en las necesidades de la propia marca, su finalidad era persuadir al cliente sobre las bondades de nuestra oferta.

La inversión en marketing estaba muy focalizada en el proceso previo a la decisión de compra, mostrando un escaso interés por lo que sucede después de ésta. El principal exponente de esta práctica ha sido la publicidad que se ha utilizado como principal fuente de persuasión.

En la actualidad el marketing está orientado a construir una relación continuada con nuestros clientes, bajo la premisa del beneficio mutuo, donde el intercambio de información juega un rol clave en la creación del valor. Es importante que como organización mantengamos una orientación productiva y activa como motor de esta relación.

En definitiva, la intensidad y la calidad de la información está ganando peso como parte de la “proposición de valor” de las organizaciones hacía sus públicos.

Intrusiva vs. Voluntaria

Habitualmente las prácticas de marketing tradicional han venido utilizado la comunicación intrusiva, es decir, acceden a su público objetivo sin su consentimiento, a través de los canales tradicionales de comunicación.

En la actualidad esta práctica está llegando a su nivel de saturación como consecuencia de la gran cantidad de mensajes publicitarios a los que estamos expuestos, provocando, en muchos casos, indiferencia o rechazo, así como un menor retorno de la inversión.

Por su parte, el marketing consentido “permission marketing” es la práctica habitual en el enfoque relacional, donde las organizaciones solicitan la autorización previa del cliente para establecer un diálogo, del cual se beneficiarán ambas partes.

En este sentido, las organizaciones tienen que tener la capacidad de crear y mantener una atractiva propuesta de valor dirigida a sus públicos

Datos vs. Conocimiento

Muchas empresas disponen sólo de datos de sus clientes – incluso muchas organizaciones, que comercializan sus productos a través de un canal, desconocen a su cliente final. Así la investigación de mercado tradicional se convierte en la herramienta para obtener información sobre el público objetivo.

Una estrategia relacional supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes: sus datos personales, preferencias, hábitos de compra, servicios utilizados, canales de interacción, o respuestas a promociones, entre otros.

El acceso a esta información, de forma periódica, se convierte en una poderosa arma competitiva, que contribuye a aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes y ofrecer a cada cliente un mejor y más personalizado servicio.

En la actualidad la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y el conocimiento en el desarrollo del marketing permiten explotar, de forma sistemática, los datos de nuestros clientes para transformarlos en conocimiento útil para la toma de decisiones orientada a incrementar el valor de nuestra oferta.

Corto vs. medio-largo plazo

El marketing tradicional ha priorizado el resultado a corto plazo, y por tanto las relaciones con los clientes, reales y potenciales, son ocasionales y generalmente en función de los intereses y necesidades de la empresa. La práctica de las promociones comerciales es un buen ejemplo de ello.

Por el contrario el marketing relacional busca gestionar una relación con los mejores clientes para optimizar su valor a largo plazo. Ello se fundamenta en la premisa de que el valor y la rentabilidad de un cliente satisfecho aumentan con el transcurso del tiempo.

Por ello en el desarrollo de un proyecto relacional los beneficios van apareciendo a medida que el programa avanza en el tiempo, por tanto son proyectos con una visión a medio y largo plazo

Homogenización vs. Diferenciación

En un mundo que tiende a la uniformidad, donde los productos son cada vez más similares, y las promesas relacionadas con conceptos como la calidad, liderazgo o innovación están perdiendo su significado por el abuso en su utilización, el trato con el cliente y el servicio se están convirtiendo en uno de los pocos elementos diferenciadores entre marcas.

Cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar el conocimiento sobre sus preferencias y necesidades. De esta manera, un enfoque relacional constituye una buena estrategia de diferenciación gracias a que incluye un conjunto integrado de valores basados en la recompensa, trato personalizado y el intercambio de información y conocimiento que los competidores difícilmente pueden imitar.

Marketing masivo vs. Personalización

No hay duda de que estamos ante un escenario donde los canales de publicidad tradicionales “mass marketing” están perdiendo su eficacia por su alto nivel de saturación. Estamos expuestos a más de 2.000 impactos al día, de forma que hemos desarrollado unos procesos de filtro, reteniendo sólo aquello que nos interesa más, nos impacta más o se relaciona con nuestro pensamiento afectivo.

El marketing relacional reconoce a cada cliente como un individuo, con sus necesidades individuales específicas. Esta es la base para personalizar cada interacción con un cliente basándose en sus intereses y preferencias que se derivan del conocimiento que disponemos sobre él. El resultado son mensajes, ofertas y propuestas más relevantes para el cliente, que añaden más valor a la relación, refuerzan el vínculo con la marca y mejoran la eficacia de la comunicación.

Esta es también la base de la segmentación que permite identificar grupos de clientes, que manifiestan patrones de comportamiento homogéneos, con los que desarrollar acciones diseñadas para cada uno. Un ejemplo de todo ello son las lecturas recomendadas de Amazon.com, donde sugieren libros a los clientes basándose en sus perfiles y su historial de compras.

Competencia vs. Colaboración

En el marketing tradicional el enfoque predominante es el de la competencia. Los consumidores seleccionan los productos en base a la comparación de las ofertas, en el convencimiento de que este enfoque racional es el óptimo para crear valor. Si bien el coste de la búsqueda, la continuada comparación y los procesos de negociación, no llegan a compensar este comportamiento oportunista.

Por el contrario el marketing relacional se basa en el principio de que la mejor forma de crear valor es la interdependencia, la cooperación continua, la estrecha interacción y mutua dependencia, es decir, la simbiosis.

Para decirlo de otra forma, en el convencimiento de que es mucho más rentable invertir en relaciones estables basadas en la colaboración.

Productos vs. Experiencias

El marketing tradicional o transaccional se centra en los productos, de forma que un producto puede definirse en términos de características y ventajas funcionales.

El marketing relacional gira alrededor de las personas, donde los productos ya no son sólo objetos con características funcionales sino medios para facilitar experiencias valiosas y memorables a los clientes.

Así, cada interacción del cliente con la organización se almacena en la memoria y dicha experiencia determina su comportamiento futuro con la marca. Este proceso continuado de interacciones y experiencias define la calidad de las relaciones.

De hecho, cada vez más, las grandes marcas competirán no por la venta de un producto físico, sino por el acceso a sus servicios y por la experiencia ofrecida. Fuente: www.mk-erre.com

Hugo Brunetta
Expositor CRM & Marketing Relacional para Instituciones Bancarias
Ecuador 12 de mayo 2010
www.formaciongerencial.com

Evolución del Marketing Relacional es de: Formación Gerencial

Agradecemos sus comentarios y soporte a esta publicación especial del Blog.

Esta nueva selección de la empresa GoViral nos presenta nuevos casos de video virales centrados en el esfuerzo físico y logros impactantes que han generado viralidad a nivel mundial.

Como siempre, se incluyen vínculos a los videos en Youtube

Los 10 mejores videos virales de marzo 2010 con vínculos a Youtube:

1. BMW S1000RR – Dinner Table, agency: n/a
2. Pedigree – Dogs, agency: TBWA
3. Pepsi Max – ‘Oh Africa,’ agency: n/a
4. Nike – The Human Chain, agency: Wieden & Kennedy
5. Adidas Originals – Street Corner, agency: Sid Lee
6. Tropicana – Arctic Sun, agency: BBDO
7. Sprite – Spark, agency: Bartle Bogle Hegarty
8. Sony Playstation – Move, agency: Deutsch
9. Specsavers – ‘The Specs Effect,’ agency: Specsavers Creative
10. Natural Gas Belgium – Soft Heat, agency: TBWA

Que los disfruten!

Juan Pablo Del Alcázar Ponce
Formación Gerencial Internacional
www.formaciongerencial.com

Fuente listado de videos: http://www.goviral.com/

Fuente imágen: http://www.seojennie.com/images/viral-marketing-image.jpg

Mejores Videos Virales Marzo 2010 es de: Formación Gerencial